和科技的刺蝟理念為指導生

產鋼鐵。納科爾公司理念的核心是透過公平的英才管理避免等級差別，使工人的

利益與管理層和股東的利益相一致。請見圖6　。　5。在1　9　9　8年寫的《坦率的談

話》（Plain　Ta　l　k）一書中肯·艾弗森寫道：大多數公司存在不平等現象。我指的

是等級上的不平等，即把“我們”和“他們”的原則合法化、制度化，處在公司

等級最高層的人享有種種特權，在那些幹實際工作的人面前耀武揚威，還想弄清

為何員工對削減成本提高利潤的改革方案不感興趣？？當我想起高層領導人花幾

百萬美元激勵處於下層的職員，我只能不解地搖搖頭。

當我們訪談肯·艾弗森時，他告訴我們納科爾公司的成功都是因為它有能力

將簡單的理念轉變成相應的行動。以3　5億美元的資產躋身《財富》5　0　0強，卻

只有四層管理機構，公司總部成員不到2　5人—包括行政、財務、文秘和組織—

整個兒擠在一個牙醫診所般大小的租來的辦公室裡。門廳裡擺放著廉價的夾板家

。txtsk。

具，而門廳本身比壁櫥大不了多少。沒有公司餐廳，主管們在位於商店街區外的

菲爾小餐館裡宴請重要客人。

主管們並不比一線工人的待遇好。實際上，他們的津貼還要少些。比如，所

有工人（但不包括主管）子女每人每年可以得到2　000美元，時間最長可為4年，

供中學畢業後學習之用。有一次，一個人來找馬文·波爾曼，說：“我有9個孩

子。你會給我的每個孩子4年上學—上大學、技工學校，或別的什麼學校的教育

費用嗎？”波爾曼認為這是理所當然的。“那個人一下子坐在那裡，哭了起來。”

波爾曼說，“我永遠不會忘記。

這一瞬間體現了我們努力做的事情是多麼重要。”

如果納科爾公司某年利潤豐厚，那麼公司的每個人都會受益。納科爾公司工

人薪水非常高，以致一個妻子對她丈夫說：“如果你從納科爾公司退出了，我就

跟你離婚。”但是如果公司面臨困境，公司所有員工一同承受。例如，在1　9　8　2

年的危機中，工人工資下降2　5　％，主管工資下降6　0　％，執行長的工資下

降7　5　％。

納科爾公司採取特別措施縮小等級差別，因為等級差別遲早會侵害大多陣列

織。公司年度報告上不僅有主管和執行長的名字，還有公司7　000名工人的

名字。除安全監督人和來訪者外，每個人戴著同樣顏色的安全帽。帽子的顏色是

小事，但它引發了騷動。一些領班抱怨帽子的特殊顏色讓他們感到地位高於他人，

他們本可以把這種重要的地位象徵放到轎車或卡車的後架上。公司組織了一系列

論壇強調，人們在公司中的地位和權威來自於他的領導能力，而不是他的職位。

要是你不喜歡它—倘若你認為你需要等級差別—那麼，納科爾公司不是你適合呆

的地方。

與納科爾公司牙醫診所般大小的總部相比，伯利恆鋼鐵公司為它的主管們建

了一幢21層的辦公樓。辦公樓的形狀更像十字形，而不是長方形，這樣設計費

用高，但能容納大量需要辦公室的副董事長們。“副董事長們提出兩面都有窗戶，

所以這不是我們設計的初衷。”伯利恆經