公司中，有1　0家的執行長是從

公司內部提拔的。對照公司向外部求援的次數，是實現跨越公司的6倍還要多。

*我們沒有發現任何能將經理人的特定薪酬形式，與從優秀到卓越的過程聯

系起來的系統模式。認為經理人薪酬的結構是公司經營業績主要推動力的觀點，

沒有得到任何資料的支援。

*策略本身並不能將實現跨越的公司與對照公司區分開來。兩組公司都制定

了明確的策略，也沒有證據表明，那些實現跨越的公司在制定長期戰略上花的時

間比對照公司多。

*實現跨越的公司不僅僅關注做哪些事才能成為卓越公司；它們同樣也關注

哪些事不該做，哪些事應該停止做。

*　技術以及技術推動的變革，實際上並不能激發從優秀到卓越的跨越。技術

能加速其轉變，卻不能促使其實現跨越。

*合併和收購在推動從優秀到卓越的跨越中並沒有起到任何作用；兩個平庸

的公司，即使規模都很大也不可能變成一個卓越的公司。

*實現跨越的公司不刻意創造轉變、激勵員工或是營造公司上下一致的氣氛。

在適當條件下，一切諸如責任感、一致性、動機、變革的問題都會迎刃而解。

*實現跨越的公司在發生質變時，沒有任何名稱、標誌、事件或計劃以表明

其變化。實際上，一些公司甚至表示，在當時並未意識到發生了巨大的飛躍，只

是事後反思時，才清醒地認識到這一轉變。它們的確實現了革命性的跨越，但並

非透過革命性的過程才取得這樣的結果。

*總的來說，實現跨越的公司從事的並非是景氣行業，有些甚至是處境很糟

的行業。在這些卓越的公司中，我們還沒遇到一個公司因為碰巧在火箭發射時坐

在火箭的頭部而取得成功的。卓越並非環境的產物，在很大程度上，它是一種慎

重決策的結果。

第四階段：從千頭萬緒到理念明晰

我一直試圖用一個最簡單的辦法，找出隱含在所有這些資料、分析、辯論和

“不叫的狗”中的有用資訊，並將其彙集到這本書中。我所知道的最好答案就是：

這是一個迴圈往復的互動過程，先得出一些觀點，再用資料對其進行檢驗，然後

修改原有的觀點，構建一個理念框架，看它能否承載住事實的重量，一直到所有

的觀點都能融合彙整合一個前後貫通的理念框架。每個人都有一兩項特長，我認

為自己的特長是從一堆紛繁的資訊中發現其內在的結構和順序—從千頭萬緒中

提煉出明確的理念。

儘管如此，我仍然要再次強調，最終框架中的理念並非我個人的“觀點”。

雖然在這次研究中，我不能完全排除自己的觀點和成見，但是所有的結論只有在

經過嚴格的檢驗之後，才能得到整個研究小組的認可。最終框架中的每個基本理

念，都作為一個變數出現在所有實現跨越的公司發生轉變的關鍵幾年中，但這些

變數卻只出現在不到3　0　％的對照公司中。所有不符合這一標準的觀點，都不能

在本書中作為一個章節性的概念出現。

這裡提供了一個整體理念框架的概要，以及本書其他章節內容的預覽。可以

把這一過程想像為積蓄力量，接著實現跨越，然後進入3個更開闊的階段：訓練

有素的人，訓練有素的思想，訓練有素的行為。在