許多總經理會議，我更像是一個負責調停的中間人。”艾弗森評論道，

“會場亂糟糟的，我們會一連數小時待在那兒，討論問題，直到事情有所眉目？？

有的時候，會議變得如此暴力，人們幾乎要動手，大家叫喊著，在桌子旁邊揮舞

著手臂，臉漲得通紅，青筋暴出。”

在艾弗森公司裡，這種情形持續了好幾年，同事們會擠進艾弗森的辦公室，

相互叫嚷，但最後會達成共識。爭吵和爭論，然後賣掉了原子能生意；爭吵和爭

論，然後決定把重點放在鋼筋橫樑的經營上；爭吵和爭論，然後開始自己鍊鋼；

爭吵和爭論，然後投資了第一家小型礦井；爭吵和爭論，然後建立第二個礦井，

等等。幾乎我們與之交談的每一個主管，都表示了公司有愛爭論的傳統做法。事

實上，“在爭吵和戰鬥中前進”已成為公司的發展策略。

像納科爾公司一樣，所有實現跨越的公司一般崇尚頻繁對話，像“大聲的爭

論”、“激烈的討論”和“合理衝撞”，在公司的檔案與記錄中屢見不鮮。他們不

是把討論作為裝裝模樣的做法，讓人們說說，然後達到他們所預期設定的結論。

整個過程更像是一個充滿科學性的爭論，人們都加入其中尋找正確答案。

3。　作徹底的事後分析，不要互相指責。

1　9　7　8年，菲利普·莫里斯公司收購了七喜公司（7　Up　C　o　m　p　a　n　y），但8

年後卻因虧本將其賣出。和菲利普·莫里斯公司的總資產相比，財務損失不算太

大，但非常明顯，這是一個消耗了數千小時珍貴經營時間的大黑洞。

在我們同菲利普·莫里斯公司主管的會面中，他們直截了當揭露這個巨大的

災難，他們公開的討論方式使我們驚訝萬分。他們不是去掩飾這個巨大而又醜陋

的錯誤，而是覺得有必要來談論它，進行徹底的治療。喬·卡爾曼在《我是個幸

運兒》一書中，專門用了5頁篇幅詳細研究七喜公司的災難。

他對於如何會有這個錯誤決定的令人窘迫的問題，毫無保留地進行了闡述。

整整5頁都是關於錯誤、錯誤的影響和錯誤的教訓的分析。

。txtsk。

不是數千，至少也有數百小時被用來對七喜公司的案例進行徹底的事後分

析。然而，雖然他們一直談論著這個巨大的失敗，卻沒有對任何個人進行責備。

對此，只有喬·卡爾曼是個例外。他站在鏡子前，責備自己。“？？很明顯，這又

是一個行不通的喬·卡爾曼計劃。”他寫道。不僅如此，他走得更遠。

言下之意是，如果他當時能聽取反對者的意見的話，那麼今天的災難就完全

可以避免。在回憶中，他特別給那些提出合理化建議的人給予讚揚，並列舉了比

自己更有先見之明者的具體名單。

時下，領導者們都在花大力氣想要保持良好記錄—一旦有了成績，就急不可

待地邀功，炫耀自己是如何有遠見；當他們的決定發生了偏離，就會去責備別人

—卡爾曼的做法無疑令人耳目一新！他定下這樣的調子：我會承擔作出錯誤決定

的後果。但是付學費所學來的沉痛教訓，卻是每個人都要注意的。

進行沒有指責的事後分析時，你就可以營造一個事實可以被傾聽的氣氛。如

果你有合適的人和你“同舟共濟”，就無需去指責，只需去理解和學習。

4。