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在這個過程中，恆電同時進行了新的幾輪招聘，隨著結構的重組，各方面職能人員需要適當的補充，另外自動化和環保雙方面的隊伍都進行了新的一輪擴充。

張逸夫也完全感到了分身乏術，各方面產品專案雖然推廣不錯，但方向性創新與新產品研發始終需要他本人介入，電力環保這麼大的產業。歷經這麼久，也不過是脫硝脫硫方面有了基礎罷了。他也在反思自己。

始終，他都是在指揮一堆人幹活，因為有自己在，效率高，方向明，而且恆電的方向都是很新。腦洞很大的，他要放手，真的不確定能幹下去。久而久之，就形成了這樣的迴圈，即便是才高八斗的常家父子。也習慣了這種方式，追著張逸夫的節奏走，倒不是說他們自己不會創造節奏，主要是張逸夫節奏太快了，要追上都很難。

而現在業務更廣了，張逸夫沒法再帶那麼多節奏了，後面很多事，各方面必須有強大的管理者來主導，技術與經營皆是如此。

幾乎所有的公司從小到大發展過程中，某一時刻都會面對現代企業管理的瓶頸，處理得好，像鳳凰涅磐般獲得重生，一旦處理失誤，不管曾經多麼輝煌的企業就算是毀了，許多公司拿出了好的產品，可是曇花一現，就因為沒邁過這個砍。對於恆電來說，這個瓶頸與困境正是重組的大好契機，甚至諮詢公司的人都對恆電的規模和制度表示出不可思議，現在這套基本就是圍著張逸夫轉的很多個工作組，他們完全無法想象是怎麼把生意做得這麼大的，常理來說早該崩潰了。

集團化的意義也逐步展現，首先就是從“工作組”向公司的轉變。原先的恆電，張逸夫就是中央，給大家發任務，效率優先，重組後將變成地方自治，政策自己定，除研究院外，將自負盈虧。這樣很多事不用張逸夫著急，各方面也會自己著急，不用張逸夫督促，各方面也會自己積極。

一系列梳理研討過後，結構終於確定下來。

恆電集團總部，原先職能部門進行了一定程度的改良，新增資本運營部與大客戶服務中心，這也是集團除去管理職能外最重要的兩個方面，資本控制與大客戶，毫無疑問，邱薔與方思綺分別負責這兩方面。

此外，恆電設立華東以及西南分公司，公司規模很小，主要承載業務與銷售銜接功能，與各子公司緊密聯絡，有些地方驛站，辦事處的感覺。

子公司方面，恆電環保、恆電自動化與恆電工程依然是三架馬車，從人數上來看，恆電環保六百餘人的規模為最，從盈利能力上來看，恆電自動化1998年預計的兩億三千萬為最，恆電工程依然是個謎……

這裡面有幾點安排最終與初期設想不盡相同。

首先是研究院與自動化的老總人選，以各種手段內部選拔，透過各種獵頭去招聘，張逸夫始終找不到滿意的自動化領導者，最終他與常江談了一夜，這個座位，還是隻能他來。另一方面，王樹傑則請纓於研究院，他認為自己更適合踏踏實實做研究工作，最終他成為了研究院副院長，陳延睿則如願以償擔任院長，他是真跑不動產品了，還是讓常江來吧。吳強則勉強接下了恆電環保這個擔子，他始終不確定自己有能力成為公司經營者，集團也已招來了製造業翹楚供職環保高管，吳強做好了隨時退位讓賢的準備，他覺得自己沒這個能耐。

另一方面，常思平就任集團董事、副總兼總工程師，他將掌握總工辦來推進各方面的工程。

更過分的是，不讓老同志頤養天年，段有為愣被拉上船，擔任集團顧問。

最後一點較為重要的，就是恆電真正意義上的董事會成立了，原先雖然名目上有，但歸根結底就是張逸夫給某某打個電話商量一下，他的個人意志完全支配了公司的行為。在重組之中，無論是邱薔還是諮詢公司都嚴厲抨擊