忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些覺得達到優秀就

心滿意足的人。於是凱恩開始掃除造成雅培公司平庸的一個關鍵原因：任人唯親。

凱恩啟用能找到的最合適的人選，系統地重組董事會和管理層。他明確規定，裙

帶關係和任期長短都不能決定一個人能否在公司裡位居要職。如果在職責之內不

能成為該行業中最好的經理人，就會失業。

面對如此嚴格的重組，有人可能以為要從公司外聘請一個人來管理公司。但

是凱恩卻是一個有著1　8年工作經驗的局內人，還是一個家族成員（他的父親是

雅培公司的一位前總裁）。有幾年，凱恩家族的節日聚會上，氣氛相當緊張。（“對

不起，我不得不解僱你。還想再來一塊火雞肉嗎？”）然而，家庭成員們最終對

他們的股票業績都十分滿意，因為凱恩開動了賺錢機器。從1　9　7　4年的跨越日

到2　0　0　0年，這臺賺錢機器創造的股票收益率股票是股票市場的4。5倍，並輕而

易舉擊敗了行業超級巨星默克和輝瑞。

普強公司作為雅培公司的直接對照公司，在同一時期也是由與喬治·凱恩一

樣的家族領導的。但與喬治·凱恩不同的是，普強的執行長對打破任人唯親

帶來的平庸從未表現出同樣堅定的決心。當雅培公司不計較家庭背景，起用最合

適的人選擔當各項重任時，普強公司的所有要職仍由第二代家庭成員佔據著。在

雅培公司發生轉變前，兩家一模一樣的公司股價相同。

但在接下來的2　1年中，普強的股價比雅培低了8　9　％，到1　9　9　5年最終被

法瑪西亞兼併。有趣的是，達爾文·史密斯、科爾曼·莫克勒和喬治·凱恩都來

自公司內部，而斯坦利·高爾特、阿爾·鄧拉普和李·亞科卡則是作為救世主敲

鑼打鼓地從公司外請進來的。這正好印證了我們研究中的一個更系統的發現。有

證據表明，你並不需要從公司外請人來整頓改組，領導從優秀到卓越的轉變。事

實上，從公司外請名人做領導與從實現優秀到卓越的過程呈負相關（見附錄2　。

1）。

在1　1家實現跨越公司的執行長中，有1　0個是從公司內部提拔上來的，

其中有3個是透過家族繼承的。而對照公司向外部求援的次數是實現跨越公司的

6倍還要多—但它們仍未能創造可持續的卓越業績。

在由公司內部人驅動的轉變中，最傑出的例子當屬查爾斯·R·“科克”沃

爾格林三世。他徹底扭轉了沃爾格林公司原本寒酸的局面，從1　9　7　5年底到2　0

。txtsk。

0　0年1月1日，該公司股票的價位超過一般市場的1　5倍。關於沃爾格林公司

食品業務的對話和討論在管理層內部展開了幾年，然後科克意識到，整個領導集

體已經清楚地認識到：“沃爾格林的輝煌明天必須依靠便利藥店，而非食品服務。”

1　9　9　8年，丹·喬恩特在沃爾格林之後繼任執行長，他曾這樣描述後來發生

的事情：

經理科克在我們計劃委員會的一次會議上說：“現在我人決定，我們公司將

在5年內徹底退出餐飲業。”那時我們擁有5　0　0多家餐館。當時會場裡安靜得可

以聽到一根針掉到地上的聲音。他說：“我想讓每個人都知道，現在已經開始計