為“小魚吃大魚”的重大改革舉措，轟動了全國。大家百思不得其解：這麼大一個單位，幾十個堂堂的國家幹部，怎麼就“歸順”了宗慶後的？

其實宗慶後當時只說了幾句話：“第一，什麼叫大，什麼叫小？娃哈哈有自己的產品，供不應求，生產跟不上，而杭罐廠沒有生意做，沒有活幹；娃哈哈銀行存款幾千萬，而你們發不出工資來；第二，我來這裡以後，你們有工資，有獎金，有活幹——我先貼三個月獎金給職工，以後幹好幹壞看自己；娃哈哈現在只有一百來個人，所以現在工廠的幹部當然都繼續當幹部，以後幹好幹壞當然也要看自己……”宗慶後的講話非常有領導藝術，如果把話挑明瞭說，就是：有錢花，有活幹，有官當，只要努力就有前途。娃哈哈到如今還是這樣：老闆領導企業能賺錢，經銷商的利益有保證，員工只要努力就有前途。娃哈哈體制已成為著名的“案例”，叫做全員持股的“家長制”企業；宗慶後就是那個大家長。

在娃哈哈，宗老闆親手抓業務，而是事無鉅細，統管整個娃哈哈上下大小事宜；而且宗老闆心情不好就要罵人，捱罵最多的是手下的高階管理人員。但是娃哈哈的管理團隊並不以此為忤，娃哈哈員工把宗慶後當作神一樣看待：宗慶後“絕對控制”著娃哈哈。

娃哈哈只有一個董事長兼總經理，就是宗慶後，沒有其他任何一位副職；浙江企業家群體中傳的神乎其神，形容宗慶後管理企業“專制”：娃哈哈買一卷手紙宗慶後都會親自簽字。同時，宗慶後在業務上的辛苦更是常人難以想象的；賣水二十年，宗慶後一年中有兩百天在全國各地奔波，收集市場一線的資訊。他巡查市場，曾創過十幾天走遍大半個中國的記錄。娃哈哈的今天是宗慶後用腳走出來的。。　最好的txt下載網

十年：達娃恩怨（3）

宗慶後給公眾的印象也是特徵鮮明的：穿西裝配布鞋，為人“強勢”，不會作秀。宗慶後西裝布鞋的打扮是偶然被記者拍到的，卻一下子成了媒體最愛引用的八卦故事。在媒體當面問宗慶後的感想時，宗慶後“強勢”地說：“誰規定西裝就是正裝？”而記者與宗慶後告別時，低頭會發現他穿了一雙拖鞋。

就是這個有靈性而且嫻熟的娃哈哈老總，造就了娃哈哈的傳奇：短短數年，娃哈哈已躋身行業龍頭企業之列。

合資：控制權之爭

娃哈哈引來了世界五百強級別的合資夥伴的青睞。大型跨國公司併購的原則是“不是第一，就是第二”，而娃哈哈正是業內當之無愧的老大。

而宗慶後也希望與外資合作，引進資金、技術、學習先進管理經驗。

於是雙方一拍即合，1996年，法國達能集團與娃哈哈成立合資企業，達能控股51％。

娃哈哈開始了與達能的合作，宗慶後卻逐漸感到煩心。

合資之後，作為中方經理人的宗慶後是不被信任的。在日常經營中，超過一萬元的用項，宗慶後就須向董事會打可行性報告。

宗慶後辦企業，要“響應國家號召”，“到西部去”，到了當地先找政府，政府支援娃哈哈設立企業，招用職工，利用當地資源，或者把當地的特產賣到全國，或者就地設立飲料企業銷售娃哈哈產品。這種經營活動的真意是利用“政策走向”的意思；但達能完全不懂中國的政治語言，不懂政府鼓勵“貢獻”就是“政策扶持”，一聽是“扶貧、支援”，達能心想肯定是虧本的買賣，不幹。

做生產計劃，雙方的策略又出現分歧。宗慶後想上馬碳酸飲料，達能不同意；宗慶後想上新生產線，達能討論了一陣不投了；宗慶後說投資建幾間原料廠吧，達能董事會說紐西蘭會建的，紐西蘭成本低，兩三年以後買他們的原料最合適……達能與宗慶後這段合作像極了大話西遊裡的唐僧與孫悟空，長期