速下降。

過去4年裡，我曾與客戶們一起工作；並取得了一些成功。但我一離開，傳統系統似乎又悄悄地潛回來了。我們曾採用精益系統的一些工具，開始時行之有效（通常如此），但是，那些效果很快地又煙消雲散了。

我認為這些失敗源於大家並未理解整個系統，而且對那些片段式的工具應用也存在種種誤解。例如，福特汽車公司和通用汽車公司都任命了重量級的專案負責人——“像豐田一樣”——然而卻沒有理解為什麼豐田的專案負責人首先必須有系統設計師的經驗。所以，這些美國公司的專案經理們僅僅是公司官僚體系大機器上的另一個螺絲釘而已。

吉姆·勒克曼在德爾福汽車系統公司的羅切斯特技術中心領導了在豐田系統以外實施最成功的精益開發系統。對於前面說的那種先成功後失敗的現象，他這樣說：“除非你持續地散播‘精益’的病毒，否則組織的免疫系統遲早會將它排擠出去。”

本書的主旨是提供一個全面的精益開發系統的概念，而不再只是片面地實施精益開發工具，又被現有的系統絆倒，退回到傳統的開發模式。你可以從精益開發系統裡你最感興趣的地方開始變革，堅持不懈。精益開發的成功秘訣就在於你堅持學習如何做得更好，永遠如此！

在這個過程中，你需要放棄的知識和你需要學習到的一樣多。舉個例子說，在肯塔基州的豐田喬治城工廠（Toyota　motor　manufacturing，Kentucky，TMMK）的一個美國經理說：“我花了三年才停止對別人喊叫。”對別人喊叫是他之前一貫的做事方式，而且這種方式看似有效果，但豐田的管理方式卻要求他停止這種做法，去學習應用完全不同的方法。

此刻，你和你的公司可能都沒有意識到自身在精益開發上的欠缺，也就是說，並不知道自己不知道什麼。當你讀完這本書時，你將認識到自己的欠缺，發現自己必須學習的新知識。你將訂出一個學習的計劃，每次學習一個概念。經過一段時間的努力後，將會自覺地、慢慢地和小心地應用每一個概念。你將會在不知不覺中得心應手，然後繼續學習更多的新概念，如圖0�1所示。

圖0�1學習是一個四階段的螺旋式上升的過程

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這本書是如何組織的

第1章奠定基礎，核心問題是“開發活動的價值是什麼”。一旦我們明白開發的價值是什麼，我們就可以設計出系統的其他部分。同時還提供給你一些方法去衡量目前的情況，並估計可以改進的地方。這些都有助於你證明精益開發改革的必要性（在你完成改革之前，你需要說服許多人）。

第2章介紹“知識浪費”。一旦你理解了傳統開發中的浪費，你將更容易理解精益開發，並將會很渴望去實施。

第3章詳細介紹了整個精益開發系統，讓你能建立起願景，也就是說，你希望你的開發系統將變成怎樣？這是本書篇幅最長的一章。

第4章提供了進行變革的方法，避免精益開發變成另一個“月度專案”。

本書中有多處像下面一樣的陰影文字框，是對讀者的行動建議。

有陰影的文字框

框內是作者建議你應該做的事情，這些文字刻意寫得簡單明瞭，只要積極去做就好了，你將發現你能完成這個任務。不要試圖一下子做完所有的事——但是我建議你在閱讀時就建立一個行動計劃，以便於一有可能時就付諸執行。

精益開發系統的確有效，它可以幫你賺錢而且讓你聚焦於創造價值，而不是管理浪費，因此也非常有趣。一旦你理解了它，你就會發現其實這比傳統方法要簡單並直接得多。它建立在普遍適用的合理原則上，它適用於各種活動，從浪漫的藝術創作到殘酷