在《精益思想》一書中，沃麥克和瓊斯告訴我們，需要搞清楚“價值”是什麼——客戶真正想要的東西，並且聚焦於“價值流”——創造價值的一系列相互聯絡的活動。傳統公司經常過於關注內部組織，以至於失去了對價值的關注，造成了許多浪費。精益的公司則關注其價值流，努力消除非增值的活動。這裡，我們將關注兩個價值流——開發價值流和營運價值流。

營運價值流包括將原材料轉換成客戶手中產品的所有活動，即在客戶需要的時候生產出高質量的產品。如果某個活動能夠將材料轉變為客戶願意付錢的產品，就是創造價值。

開發價值流則包括了從識別一個商機到付諸製造的所有過程。

以下是本書第1章的觀點概覽：

�　開發價值流創造了營運價值流。營運部門是開發部門的主要客戶。一個好的開發系統能創造出一個盈利的價值流。

�　開發活動創造出兩種價值：製造系統和可用的知識。

�　開發系統的績效可以透過三個方面來衡量：營運價值流的持續盈利能力、消耗的資源、產生可用知識的速度。

�　精益公司在這些方面都表現得更好，它們的開發活動進行得更好、更快、更可靠、成本更低。

創造盈利的營運價值流

首先，一個基本的問題是：開發活動的“產品”是什麼？當我問這個問題時，開發人員給出了各種相互衝突和令人費解的答案。（我用“開發人員”這個詞，意指任何參與開發過程的人：經理、工程師、造型以及工業設計師、程式設計師和專案經理們。）有些人說開發系統創造出圖紙和分析，的確如此，但消費者們是否為此付錢？如果不是，那麼開發有什麼好處？有些人說開發系統創造產品，但我所買的所有產品都來自工廠，而非開發部門。（當然，對於少數只有單件的產品來說，開發和營運的價值流是合在一起的。）

難怪這些傳統公司的開發工作做得不是很好，因為他們甚至不知道自己在努力開發什麼！圖1�1所示為開發活動和營運活動的關係。

圖1�1開發活動與營運活動的關係

開發價值流的產出是營運價值流。營運價值流從供應商開始，經過工廠得到產品功能，然後到達消費者。營運價值流並非一開始就存在，是開發活動創造了它們。

開發價值流的客戶是營運價值流，營運價值流從原材料供應商開始，透過工廠製造成產品，再交付到客戶手中。如果沒有開發過程，這些都不存在。開發過程中的繪圖、分析和測試工作，只有在能創造出有質量的營運價值流時，才產生價值。因此，營運部門是開發價值流的主要客戶。開發只是在營運部門向終端客戶交付出滿意的產品時，才有價值。

在傳統開發體系中，營運部門處在整個圖騰柱的最底端。市場營銷部門制定出效能引數要求；產品工程部門設計出滿足這些效能引數的產品；製造工程部提出如何製造這些產品；工廠則努力執行這些製造計劃。整個過程中各方都抱怨下游做得不好。有時會聽到這樣的說法：“這真是個好的產品，但是製造部無法持續地、高質量地生產。”什麼？！如果不能維持質量，讓客戶滿意，怎麼還能算是一個好產品？

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將營運部門變成你的客戶（1）

向每個有必要聽到的人解釋：“在客戶購買我們的產品之前，我們都不賺錢。開發部門存在的意義在於為營運價值流創造價值。營運部門是開發部門的客戶。我們應該聽取營運部門的意見，為營運部門服務，就像為外部的客戶服務一樣。”

一個好的開發價值流能持續一致地為營運價值流創造盈利。“等等！”你說，“不公平！如果我們的行業處於市場衰退之中怎麼辦