液壓泵等配套。選擇不同的零元件分別做實驗，逐步調換那些無效的元件，這個計算機程式可以就各種不同組合做模擬實驗，並提出模擬的結果證明某些備選方案不適用。

這個方法非常有效，以至於我想其他人可能也會應用SBCE。當我來到密歇根大學工作的時候，我發現了一位對此項研究感興趣的社會學者，他的名字叫傑弗瑞·萊克。1991年，我們一起調查了美國和日本的汽車製造商和供應商，尋找SBCE。我們確實找到了——就在豐田！

幸運的是，豐田歡迎我們這個解釋他們成功原因的研究計劃，或許是出於擔心美國貿易保護主義的考慮。我們和我們的研究生們（尤其是德沃德·索貝克，現在是蒙大拿州立大學的一名教授）來來回回到豐田去過很多次，做研究。結果，不僅是SBCE，我們還發現了許多意想不到的收穫：

�　對產品開發價值的清晰理解——可用的知識——和為了創造可用知識的不懈努力；

�　專案負責人表現得像企業家和系統設計師，而不是官僚式的管理者；

�　一個建立在節拍、拉動和流動基礎上的、簡單的專案管理系統；

�　一個由負責任的專家組成的團隊，進行著各項工作和活動：領導、學習、傳授、協議以及創造。

所有這些特徵結合在一起，就成為了一套平衡而運轉流暢的系統。

讓我吃驚的是，我之前其實已經看到過類似的系統，相似的原理曾經指導了美國陸軍在越南戰爭後的恢復，並在後來的“沙漠風暴”行動期間在波斯灣取得了快速的勝利。可以說，精益開發並不是日本特有的，而且，其中許多原理的應用並不限於開發活動。

但是，軍隊對這個理論的描述適應戰爭的需要，而非開發的需要。豐田也從未將這些開發的過程記錄下來。在豐田內部，他們是以學徒制的方式傳授開發方法的。我們採訪過超過100名豐田及其供應商的工程師和管理者，他們都坦誠地就“豐田開發系統為什麼有效”這個題目發表了個人的看法，然而他們的理解卻各不相同。

我曾經試過將他們的意見綜合成一個合乎邏輯的體系，然而當我在豐田公司描述這些概念時，豐田在日本和美國的員工的反應卻截然不同。日本員工通常會說“第48張幻燈片上你說的做法X，現在我們已經改為Y了”，而美國員工則會告訴你“哦，現在我清楚了”。

精益開發比精益製造更精深、複雜，超越了傳統的“並行工程”方法。實際上，豐田很少使用諸如實驗設計、分佈在不同地點但分工合作的團隊、質量功能展開圖表或面向製造的設計軟體等並行工程方法。但總體來說，豐田的方式創造了非凡的成績。正如我們在第1章將要看到的那樣，豐田與其美國競爭對手相比，速度是他們的2倍，使用的資源是他們的一半，而盈利則比他們多一倍。

又好又快，並且更省——既然如此，為什麼還會有人要按照其他方式做事呢？這是因為過去並沒有從整體上去解讀這個體系。

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許多美國公司曾經嘗試過運用精益開發的方法，每一個美國汽車公司都研究過豐田的開發方法。萊克、我和我們的學生曾經為《哈佛商業評論》和《斯隆管理評論》寫過文章，這些文章獲得了新鄉獎（Shingo　Prize，源於美國的、有全球性影響的卓越經營大獎），並且被廣泛地閱讀。克萊斯勒公司曾經嘗試應用以多套方案為基礎的方法。美國三大汽車製造商都採用了豐田的專案管理方法。通用汽車公司曾嘗試將工程工作“標準化”，他們相信這是模仿豐田的做法。然而，設計的質量有問題、專案的週期長、開發的成本高等問題依舊持續著，美國汽車公司的利潤和市場份額仍然快