動聽的名目下提出的，儘管它在鼓勵創造就業機會方面什麼都沒做。我們總是被告知，選舉產生的官員保護企業是為了我們好，再也沒有其他創造就業崗位的辦法了。

一二十年前，創造新崗位的職能曾經在企業的發展動力下名列前茅。CEO們比現在更可能抵制董事會的壓力，堅持保留僱員，而不是透過裁減人員在短期內推動股票收益的上升。家族企業的大規模裁員甚至震驚了克萊爾·基安尼尼，這個美洲銀行創始人的女兒回憶過去的時光說，那時候“經理們往往削減自己的工資，藉此來保住低職位人員的工作”。在法律上，一個企業可能被稱做（法）人，但我們必須理解，它是由幾百、幾千個有血有肉的人組成的—這也就是企業（corporate，共同、集體）這個詞的原始意義。

現在，發生破損的恰恰是企業的共同或者說集體的那個方面。企業有兩種合法的賺錢途徑：一是增加銷售額，另外一個就是減少成本。在大多數情況下，一家企業最大的運營成本就是員工的工資，因此它就成了成本裁減時最誘人的目標。另外，令CEO們著迷的企業併購，隨著企業經濟規模的實現，不可避免地會帶來裁員的結局。有的企業還可能將裁員看做是討好股東的例行方式，按照員工優先認股權的規則，這些股東中現在還包括了企業的高層經理人。

因此，透過剝奪別人的工作，高管層可以提高自身的收入。在20世紀90年代中期，這一趨勢非常明顯：那些大量裁減員工的CEO得到了比不裁員的CEO更高的薪水。在過去幾年裡，職位外包為CEO們帶來了最大回報：50家服務職位外包最多的公司CEO的退休金增長速度，是其他公司的5倍。

用生硬的生物學詞彙來說，企業已經成為一個內部弱肉強食之地了，一個人可以透過消滅別人的工作得到提升。約翰·G·米勒在他的商業忠告書《QBQ！》（這個題目奇怪地代表“問題後面的問題”）中，引用“一位金融機構高層領導人”的話說：

選擇，還是放棄（10）

有的時候人們對我說，“我不想冒險”。我告訴他們，“你和我最好還是冒一下險吧，因為這幢樓裡就有一打人正在計算機上拼命幹活，試圖消滅我們的工作！”

管理顧問戴維·諾爾評論說：

曾經將人視為需要培養和發展的長期財富的組織，現在則視人員為需要削減的短期成本……他們把人視為“事物”，生產公式中的一個可變數。當收益或者虧損的結果不那麼理想時，這些“事物”是可以被拋棄的。

當然，這種達爾文主義的爭鬥是有極限的。總會到某個點，倖存下來的工作者無論多麼辛苦地工作，都不再能夠消化吸收那些被清除的職員留下來的工作。

那麼，白領失業者和工作不穩定者要問另一個問題：這樣經營能行嗎？有些管理顧問一邊勸說大家接受：以公司及其員工的雙向忠誠為基礎的“舊正規化”看上去正在不可避免地衰敗；一邊仍然認為當下這種“瘦體自私”的趨勢，將把越來越多的工作堆在疲憊不堪、毫無安全感的倖存者身上，並最終會破壞公司業務。

當求職者開始尋求幫助時，他們進入了一個被陰險操縱的文化，一種對我來說完全陌生的文化。我所熟知的是另外一種制度性文化—大學文化—料想企業文化將會是截然不同的，例如，在傳統形式和放任的性格衝突方面，徒勞無功的情況會很少見。在我開始接觸企業世界時，我曾經以為自己將進入一個活潑、理性、毫無廢話的領域，差不多像軍隊一樣（或者說是一支嚴守紀律的新式軍隊）目標明確。不然的話，公司又怎麼能夠在激烈競爭中生存下來呢？但是我所碰到的文化中的理念，與以事實和邏輯為依據的科學和新聞世界中的理念毫無關聯—這是一個沉溺於未經考驗的習慣，陷入高度