為什麼在這麼短的時間內，能夠進展這麼神速呢？這還得益於當時華為採取了非常激進的政策傾斜，為了讓大家積極奔赴海外拓展市場，華為給予了員工很高的物質激勵和升職激勵，收入大概是國內員工的3～5倍，並且還出了規定，員工不去海外鍛鍊者, 在國內是不能獲得提拔的。

但是你想，這個過程難啊。你怎麼知道這些單子能不能拿下呢？對啊，上世紀90年代的時候，如何拿下發達國家的一流運營商，困難有兩點：一是國外一流運營商的成立年頭比較久，規矩多, 光是研究搞透都要花費極大的精力和時間；二是華為品牌的知名度不行，人家很多時候連看都懶得低頭看你一眼。那個時候的華為可不是現在，現在中國製造名聲在外，而且美國人給華為打了那麼多廣告嘛。

過去，我們把華為的這個國際化選擇看成是高瞻遠矚的戰略決心。今天回頭看，其實沒有那麼玄，還是歸因到“華為是一部學習機器”上來。為什麼這麼說？因為這個過程是華為之前在國內已經走了無數遍的啊，他已經熟的無與倫比了。要知道，當年的華為，在“巨大中華”這四家當中也是這麼個地位。怎麼在國內拿下的訂單，就怎麼去國外拿訂單啊。就像一位做外貿的朋友最近跟我說的，與國外市場相比，咱們中國的市場環境更為複雜，競爭則更為激烈，但是，只要是你能在中國市場上拿到了冠軍，那你就可以放心的走出去吧，應該可以自信滿滿的說，你出去的話一般問題都不大。

那請問在國內市場的學習經歷, 讓華為學到了什麼呢？

過去, 我們經常說，這個人幹這個事有經驗，到底體現在哪裡？其實說句實在話，就算是一個非常有經驗的人，他也經常會遭遇從未遇到過的突發狀況和一籌莫展的難題。對於這些問題，他也並不會，但是與別人不同的是，他能知道事情的進度條。

正因為華為在國內積累了大量的經驗, 所以當它來到國際市場的時候，它就不會簡簡單單的按照“成單”和“沒成單”這兩個級別來判斷自己的狀態。

它心裡清清楚楚的知道, 哪些努力是有用的, 哪些努力是白搭工夫的。比如說，我能夠參加一個展會了，這就是里程碑；我能夠見到對方的某個級別的領導, 里程碑；我能夠把材料遞到他手裡了, 里程碑；我能站著跟他說五分鐘, 里程碑；我多少級的華為的領導，能夠見到對方多少級的領導, 我是能把對方什麼樣的人請到中國看一眼，這一切, 一切，所有的一切全是至關重要的里程碑。

看到這裡，我想諸位應該是明白了吧，你之前真的以為在顆粒無收的那四年裡，華為在歐洲市場默默的苦守著，難道真的就只是靠毅力嗎？不是的，它能夠成功的躋身成為人家的供應商的資本就是在中國市場那麼多年打拼而積累起來的經驗。

據我所知，華為在學習上的認真程度是驚人的。我們都知道那個花40億請Ibm做諮詢的故事，我們也都知道那句“先僵化、再最佳化、後固化”的名言，最後的結果呢？

結果顯而易見啊，最後讓我來用一句話來總結一下，就是：把有限的生命投入到無限的學習之中去......

確定樣品沒有什麼問題了，我又不厭其煩的叮囑Jacky，去把樣品包裝一下吧，記住，去樣品室找一下包材，先用pp袋，珍珠棉，纏繞一下，外層再用氣泡袋包裝，這是國際快遞，行程上萬公里，中間的很多情況都是不能預料的，所以必須要確保這些樣品到了美國那邊，還是個完整的樣品，不然到了倒是到了，可是因為包裝而碎了，裂了，或者是丟了，那豈不是事倍功半嗎？

Jacky點點頭，我又喊住了他，說，包裝好後，交給celia，讓她分別寄給邁阿密和倫敦，還有，寄出去之後把提單號碼記得發給我，您那邊