哈的高管還有一個共同點，就是在任何場合都有自信發表自己的觀點，而且比較博學。論語裡說一個好朋友有三個標準，叫做“友直、友諒、友多聞”，娃哈哈高管可能符合這三項。他們把老闆當老闆，也當朋友。首先他們說話沒什麼忌諱，不會因為我是老闆的律師，就因此不在我面前說老闆的壞話——當然他們認為老闆的好處是非常非常多的，並且不掩飾對“宗老闆”的認可——他們照樣說宗老闆脾氣不好，也不肯因為我是全國級的知名人物，就因此逢迎我。我說錯他們一樣要指正；對於達娃之爭他們也有自己獨立的看法，結果他們為我解開了一個謎。

我聽說過宗慶後出名的壞脾氣，但是我見的宗慶後則完全不是一個急躁的人。結果王建聽了就笑了，說達娃之爭改變了宗慶後很多，管理風格變了。達娃之爭刺激了宗慶後作為一個企業家的許多職業本能。早年間宗慶后辛勤工作，全娃哈哈屬他功勞最大，宗老闆養活了全國一萬多個家庭，家長式管理，一切看心情辦事；到外御強敵時，娃哈哈員工對他堅定的支援，絕不口是心非、絕不落井下石、絕不妥協、絕不投靠，真應了一句話，叫患難見真情。

我看宗慶後與娃哈哈（4）

也許到這個時候宗慶後才認識到，娃哈哈的成功是全員的心血與汗水，不是他宗慶後一個人的；而我則意識到，娃哈哈雖然是一個“社會主義初級階段”的企業，但這個企業的文化的可能完全可以作為經典案例予以解讀，這是一個團結一心、眾志成城的文化。

宗慶後崇拜毛澤東，他把毛澤東思想運用到企業的營銷、管理、糾紛之中，這給對我們的企業管理帶來了全新的經驗。靠“市場”文化與拜金主義、等價交換是處理不好勞資、員工與企業的關係的，人的追求不是等價交換，而是個人的成就感，幸福感，歸屬感——也就是社會學研究裡說的人的生存、安全、榮譽的需求。娃哈哈就是無可爭議的例子。

宗慶後的眼淚

汶川地震發生以後，娃哈哈幾次捐款、捐物。其中有一次透過中國扶貧基金會為災區學校重建捐了400萬，基金會與中央電視臺教育頻道，鳳凰衛視等媒體共同搞了一個賑災晚會，邀請宗慶後到北京參加儀式，我與宗慶後一起到現場。

現場第一個環節是有一些表演，其中有幾個從殘垣中被救出來的學生詳細敘述學校倒塌，老師與同學沒有被救出來，宗慶後聽的淚流滿面。

娃哈哈在此之前已經為震災捐了兩次了，有記者過來採訪他，宗慶後拿著餐巾紙不停地擦眼淚，記者說宗總，您有什麼話說嗎？——宗慶後哽咽難語，拿餐巾紙遮著眼睛，一句話沒有說出來。記者只得圓場說：宗總面對災區的災難感到非常痛惜，泣不成聲，一句話都說不出來，體現了他很真摯的感情。

事實上宗慶後的眼淚有一半為了“同情”而流，有一半是為了自己感情的渲洩。這話講給宗慶後怕他不愛聽的，他心中有柔軟的一面，最敏感的一處則是由於被強大的對手不斷的借事*，雖然作為一個行事率性的人來講問心無愧，但是面對無中生有的譴責則委屈萬分。他只能擺出最從容坦然的模樣來面對，而內心裡則被磨的吃痛不住。他本人身處“困境”與“無助”的境況已經一年多了。多少次午夜夢迴，點上一根菸，獨自一人思前想後，到了工作時間還要撐住，給員工打氣。娃哈哈對抗達能是全國、全員作戰的，如果老闆自己撐不住的話，士氣一洩，大家沒有了勁頭，就只能等著吃敗仗了。

達娃之爭曝光最初，宗慶後跑到中央電視臺認罪，說“我欺騙了政府，而且是用串謀方式欺騙來的”。他是講理的，當初他答應把商標轉讓給外方，十年之後他不否認。十年之後他不肯把商標給外方了，跟外方打官司，他就先把頭砍下來認罪，他不肯裝孫子說因為國家不允許，當年根本