姑娘沒有經歷過最艱苦的創業，但是受過良好的教育，有廣博的見聞。在慈善、社會公益方面，宗馥莉出手很大方。從娃哈哈王國最不掙錢的童裝開始學習做生意，她也會經歷考驗，逐漸成長。

也許有一天還會以協議的方式解決合資的問題，但是那已經是無限期的了。

這時的達能，就像一個揀麥穗的孩子。達能遵從了智者的話，期望著在“第二塊麥田”揀到最大的麥穗。但當他站在第二塊麥田裡時，他失望地發現，最大的麥穗竟然在他拒絕選擇的第一塊麥田，而第二塊麥田裡每一個麥穗，都帶著一個大大的苦果。

達能本應該預見到，由於危機給企業及品牌帶來的殺傷性危險，如果不在儘量小的波及面內、最短的時間裡解決重大的危機，隨著時間的拖長，大麥穗的機會越來越小，苦果則會越結越大。從今天的事實看，這個事實已經發生了，達能嫌麥穗太小沒有揀，但不得不收穫了最大的苦果：

2008年12月18日，蒙牛乳業釋出公告稱，達能與蒙牛終止在內地生產和出售保鮮乳製品的合資專案。

合作終止的原因之一，是部分專案未獲內蒙古自治區政府相關部門的批准——內蒙古政府主管此事的外經貿廳拒絕審批。根據達能與蒙牛的協議，如果審批不成，合作自動告終（合同的原意是不生效，就像從來沒有發生過一樣）。”事實上，早在7月份，牛根生就澄清說“達能與蒙牛只是小指頭的合資，達能佔小指頭的49％，不是“整隻手”的合資。牛根生親口否認“與達能的親密關係”，公然和達能眼下的是是非非劃清界線，因為這有可能會影響到蒙牛的品牌。

達能開始意識到，自己的戰略分析中，可能完全忽略了最重要的“人”的因素。對方究竟是領導農村包圍城市的“八路軍”，還是與西方政治家有千絲萬縷聯絡的“四大家族”，這將決定整個戰爭走向。達能意識到自己可能真的搞錯了。

達能在麥田裡的選擇，下面用表格形象地描述：

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我看宗慶後與娃哈哈（1）

宗慶後的成功秘笈

媒體報道娃哈哈的員工說：“老闆（宗慶後）在公司內部是得到無限景仰的，有人甚至將他看成神。他精明、務實、有魄力，總能做出正確的決策，娃哈哈能有今天，全靠他。”宗慶後曾經回憶：“合資之後，達能曾向娃哈哈派駐了一個市場策劃、一個搞技術的人，都被我趕走了，因為我覺得他們完全不懂中國市場，所以就不甘心聽任達能擺佈。我記得很清楚，無論我要增加七條水生產線，還是上馬非常可樂，達能都不同意。但我堅持投了，投下去還很正確，每年有40％～50％以上的增長，達能也就無話可說。”宗慶後的“市場感覺”完全來自於感官與經驗。他不相信二手的資訊。“我一年有一半時間在外面跑市場，我相信我的個人市場感覺，這種感覺就是娃哈哈市場發展的核心競爭力。”

這就是流傳在營銷界的“宗慶後”神話。

我在濰坊辦案時，考察了娃哈哈的工廠。當時給我印象深刻的就是它的執行力，當時我們要影印四十厘米厚的案件材料，結果廠裡的影印機壞了，影印兩張，等兩分鐘，才能再影印。但是辦公室的工作人員就愣是耐心地影印到了凌晨五點，把整理好的卷宗拿給我。

這時我想起韋爾奇從塑膠廠來到華爾街的感觸。韋爾奇當時感慨道，在他的通用製造業集團裡，如果一間企業出了問題，其他企業的老總必然會解囊相助，幫助同伴渡過危機；而在華爾街，公司出了問題，所有的員工都說不知道，但是年終獎金不能少一分；某一個同事出了問題，其他的人全都落井下石。當然北京律師界看來永遠趕不上美國華爾街那麼壞了，不過在濰坊遇到娃哈哈這樣樸實忠誠的員工，我非常