（外部）衝擊而喪失優勢。

十二、ZF競爭錨（2）

針對這一現象，周帆大師便提出了一個大膽的設想，一個企業能否找到一個既能突顯企業或者產品個性，又能維持相對恆久優勢地位的超出（核心）競爭力的一種理論呢？能不能給競爭能力一個相對明朗的概念和可操作的方法呢？

【創新：海爾的意淫式競爭力】

前面提到，萬科早在上世紀九十年代期間，走的是多元化發展之路，涉及醫藥（療）、食品飲料、廣告與文化傳播、影視製作、建築、房地產、科教等等，但在走了一段時間後，萬科發現自己的企業雖然做得較大，效益也不錯，但卻總找不到自己的方向，找不到自己區別於其它企業的核心競爭力。如果再這樣走下去，是非常危險的，後來萬科採取做“減法”的策略，大幅削減產業，只保留房地產產業，並且在房地產產業中，只做面向白領階層的住宅產業。

萬科的這種“減法”策略，目的就是透過走專業化路線來提升企業的核心競爭力，使競爭力明朗化、突出化。

別看大家坐在一起，就會討論到競爭力的問題，但是不少的企業家對競爭力的理解與操作尚處於一知半解的層面。並且許多大型名牌企業的所謂競爭力，是一個模糊的概念，說得惡俗一點，是對競爭的一種意淫式理解。比如海爾，將“創新”定為企業的核心競爭力，創新是一個高度抽象的詞彙，且不說無數企業都視創新為自己的競爭力，流於大眾化，僅就創新本身來說，如果將創新列為企業的競爭力，無論是傳遞給公司內部的員工，還是公眾可感知到的，都是一個模糊不清的概念，這個競爭力需要對其做複雜而詳盡的細化、標準化工作，否則企業員工不知道從何下手。

競爭力不能模糊不清，必須清晰，具有易感知、可執行性。否則競爭力就成了企業領導的一句口號而已，派不上實質性的用場。

企業也好，城市也好，都想建立競爭力，但真正建立了可操作性的明晰的競爭力的企業，是廖廖無幾的。而這種缺乏可執行性、不明晰的競爭力，則會像一個不會導致直接住院治療的小恙一樣，但卻會在日積月累中吞噬身體，乃至吞噬精神，最後導致不治而終。

周帆研究發現，實際上，競爭力是一種客觀存在，不以人的意志為轉移，並且會在不同的階段自動發揮作用。只不過企業家們沒有發現而已，有時企業家確立的核心競爭力，可能並不是真正的核心競爭力，而真正的核心競爭力在隱形中工作，幫助企業成長了，這就讓企業家們誤認為是他確立的競爭力發揮了價值。

競爭力本身具有一種自動伺服機制，它會在整體到位、各部件不出大錯的情況下，自動協調內外部環境、條件與資料，展開工作。

我們所要做的，是找到真正的核心競爭力，或者說糾正、完善競爭力。

針對競爭力的模糊、抽象的現實，周帆才提出了“競爭錨”理論。

為了提高競爭力的現實價值，賦予競爭力於可操作性。周帆大師潛心研究競爭理論，在研究中從船停泊時用來穩定船體的器具——“錨”得到啟發，發明了“競爭錨”理論，就這樣，“競爭錨學說”便誕生了。

我們知道，錨就是船停泊時所用的器具，用於穩定船舶。它是用鐵製成的，一端有兩個或者兩個以上的帶倒鉤的爪兒，另一端用鐵鏈連在船上，拋到水裡或者岸邊，將船固定在某一個位置，避免受到外力干擾而漂移。

從企業經營到城市經營再到國家經營，關鍵是要找到或者製作這樣一個“帶倒鉤兒的錨”，如果有了這樣一個“錨”，優勢就會變得非常突出，並且可以抵抗任何外力干擾。許多企業或者產品在運營過程中而出現風險，就是因為沒有製作出“競爭錨”。如果有了這樣一個“競爭錨”，企