真正有才能的人。

“我們公司中有很多人，都是在紙品生意中跌爬滾打出來的，突然之間賴以生存

的飯碗被打破了，他們就要問了：‘我們的出路在哪裡？’”迪克·奧克特解釋說：

“然後達爾文就說了，‘我們的確需要這些有才能的經理，我們會留下他們的。’”

儘管這些人只有很少或幾乎沒有任何從事消費品生意的經驗，但史密斯還是把這

些紙品行業出身的人才，帶入了消費品生意的經營之中。

我們就此採訪了金佰利…克拉克公司的高階主管迪克·阿珀特。在他的職業

生涯中，有大部分時間是在跟造紙打交道，那次，為了籌措到足夠的資金，以實

。txtsk。

現公司改營消費品的轉軌，他的工作部門正好在出售之列。如今，重提當初的大

轉變，他不無自豪與興奮之情，興致勃勃地與我們談起他們具體如何出售那些紙

漿作坊，談到公司從造紙行業退出進而經營消費品的遠見卓識，談到他們當時的

舉措對寶潔公司的震動。“對於公司決定結束造紙部門的舉措，我從未提出任何

異議，”他說，“那個時候，我們真的是賣掉了所有的作坊，而對此我自始至終都

表示支援。”停下來思考片刻，就不難發現：真正合適的人都想成為偉大事業的

一份子，而迪克·阿珀特就正是看到了金佰利…克拉克公司一定會變得偉大。雖

然在此過程中，他為之工作奮鬥了大半輩子的部門難逃一賣的“厄運”。

菲利普·莫里斯公司和金佰利…克拉克公司的例子，為我們“合適人選”的

觀點提出了最後一點。我們注意到每一個實現跨越的公司在高層管理中都是運用

了5級管理模式，尤其是在重要的經濟轉型時期，顯得更為突出。當然，不是說

管理隊伍中的每一人都能達到達爾文·史密斯和科爾曼·莫克勒的高度，成為十

分稱職的第5級領導人，但是每一個核心成員都能做到為公司這個“大家”棄“小

家”。這就意味著他們具備了5級領導的潛質，或至少他們能在這樣的領導方式

下生存。

你也許會提出這樣的疑問：“作為一個5級領導隊伍的成員，與僅僅當一名

好士兵會有什麼區別？”第5級領導隊伍成員不會盲目迷信權威，而且本身就是

一個強有力的領導者，憑著自身強大的號召力和卓越的才華，把自己的小天地發

展得有模有樣。當然他們還必須具備這樣的本領，就是能把自己融入到公司這個

大家庭中去，為公司的光明前途貢獻自己的一份力量。的確，使公司變得傑出的

關鍵因素，聽起來有些自相矛盾。你需要這樣的主管：一方面，在尋求最佳解決

方案上，他們會爭論不休，堅持己見，甚至有暴力傾向；另一方面，一旦有決定

了，他們就會服從決定，決不計較個人得失。

在一篇有關菲利普·莫里斯公司的文章中，作者這樣來形容卡爾曼時代：“這

些傢伙從來都不會有一致的看法，他們為每件事爭論不休，似乎要置對方於死地

而後快，每個人都被牽扯進來，無論職位高的，還是職位低的，他們真的很傑出。

但當他們必須作出一個決定時，決定就誕生了。菲利普·莫里斯公司就是這樣成

長的。”不論爭吵有多麼激烈，公司的一個主管說：“他們的目標都只有一個，就

是找到最佳答案，最終大家會達成默契。因為所有