填寫無聊的表格，遵循這些愚蠢的規定。最糟的是，大量的時間浪費在無用的會

議上。”

一些最富創新力的員工因厭惡日益滋長的官僚主義和等級制度而辭職，公司

的創造力減退。曾經令人興奮的新興企業變成了毫無特色的無名小卒，平庸日益

危害著企業的發展。

喬治·拉斯曼避免了企業走向滅亡的螺旋式發展過程。他明確實行嚴格管理

的目的，是為了彌補員工能力和紀律的欠缺，

如果公司一開始擁有合適的員工，這個問題就不存在。大多數公司建立官僚

制度來管理小部分較差的員工，反倒排擠優秀的員工。隨著較差員工比重的增加，

公司需要更多的官僚制度彌補員工能力和紀律的欠缺，因而排擠掉更多的優秀員

工。拉斯曼還知道有一種辦法可以遏制這種螺旋式的惡性發展，即避免官僚主義

和等級制度，取而代之以訓練有素的文化。如果能將訓練有素的文化和企業家精

神結合起來，公司就獲得了成功的法寶。請見圖6　。　1。

本章開篇為何用一個生物技術企業家而不是以實現跨越的公司的企業家為

例呢？因為拉斯曼認為，他的成功歸功於他建立艾姆根生物技術公司前在雅培公

司的工作經驗：

我在雅培公司學到的是，一旦制定了年度目標，就要具體落實。可以改變這

一年的計劃，卻絕不能改變你的衡量標準。在年終時，嚴格檢查是否與既定目標

完全一致。不要找機會更改修飾，不要找藉口調整或耍花招，不要安慰自己說你

本來無意取得這樣的目標，從而調整目標使得自己不那麼難堪。絕不要只關注一

年中已經取得的成就，而應關注相對於你打算完成的目標實際完成了多少—不管

衡量的標準多麼嚴格。這就是我在雅培公司學到的訓練有素的文化，我們把它帶

。txtsk。

到了艾姆根公司。雅培公司的許多訓練有素的文化可追溯到1　9　6　8年，那年公

司聘用了一位傑出的金融主管伯納德·H·塞姆勒。塞姆勒並不把自己的工作當

做傳統的金融管理或會計看待，而是致力於創立能夠促使文化變革的機制。他創

立了一個完整的全新理財框架，名之曰“責任財務”。在這個框架中，每一種產

品的成本、收益和投資都明確落實到負責該產品的個人。創立一種制度，使每個

雅培公司經理對他們的投資收益負責，如同企業投資人一樣。這種理念在6　0年

代是相當激進的，它確立起一種制度，使得每一工種的經理人對他的投資回報負

責，其嚴格程度與投資者要求企業家負責別無二致。但是雅培公司制度的優點不

只在於它的嚴格，而是它怎樣運用嚴格的紀律激發創造力和企業家精神。“雅培

建立了一個紀律嚴明的組織，但並非像線性思維那麼死板。”喬治·拉斯曼說，

“作為典範，它既有財務紀律又有創造性工作所需的擴散思維。”透過很大的邊

際利潤，雅培公司將銷售百分比中的管理費用降到同行業中的最低水平；同時，

它也成了像3　M公司那樣的產品創新型公司。在過去的4年裡，新產品的銷售

額比重高達總銷售額的6　5　％。這種富於創造性的雙重機制在轉變期貫穿到雅培

公司的各個方面，成為公司文化的組成部分。一方面，雅培公司聘用具有企業家

精神的領