些讓人難以置信。

在對他們的採訪中，萊爾·埃弗林厄姆和他的前任吉姆·赫林（在轉變的關

鍵時期的C　E　O）都顯得彬彬有禮和很配合，但是對於我們的問題，他們有些惱

火。對他們來說，那些都再自然不過了。當我讓埃弗林厄姆把1　0　0分分配給他

所認為的轉變時最重要的5個要素時，他說：“我覺得你提的問題有些費解。總

的來說，我們做了詳細的調查研究，所有的資料都匯聚成一個洪量的聲音，只有

超級市場才是惟一出路。我們還學會‘要麼做第一，要麼做第二，再不然就退出’。

當然，一開始的時候，我們還有些懷疑，但立即就變得面對現實了。對於即將要

做的事情根本就沒有任何問題可提。事已至此，也就只好硬著頭皮上了。”

克羅格公司決定對旗下的每一家商店、每一個部門進行整改，只要是不符合

新形勢的就或取締，或改變，或替代。從商店到商店，街區到街區，城市到城市，

一個州到另一個州，整個系統來了一次由裡向外的徹底的改頭換面。到了9　0年

代初，克羅格公司完成了系統的所有改革，下一步成為日雜連鎖行業的龍頭老大，

已是指日可待—1　9　9　9年，公司真的取得了這個位置。與此同時，A　&　P公司一

半以上的商店仍保持著5　0年代的風格；它的輝煌歷史，只能成為出土文物被人

傷心地記起。

事實勝於美夢

我們調查研究的一個根本要旨，就是發現由一系列的正確決定所帶來的突破

性結果，而且這些決定是一環套一環的。當然，實現跨越公司的記錄並不總是卓

越和完美無缺的。但總體來看，他們比差的公司所作出的正確決定要多得多，也

要比對照公司多。更重要的是，在比較重大的事件的決策上，比如克羅格公司決

定把所有的資源都用於公司的轉變上，用以將整個的系統改成超市的經營模式，

他們沒出絲毫差錯。

這自然帶來一個問題。我們是不是僅僅研究了這樣一些公司，它們由於幸運

碰巧作出了一系列正確的決定呢？或者有什麼與眾不同的訣竅，使得它們更有可

能作出正確的決策。研究顯示，它們確有不同之處。

實現跨越的公司表現出兩種與眾不同的嚴格的思維形式。首先，它們敢於面

對事實，不論它有多殘酷，這也正是本章的重點。第二，就是面向所有的決定，

。txtsk。

它們構建了一個簡單而又深刻的參考模式，這一點將在下一章討論。就像克羅格

公司一例顯示的那樣，只要你開頭誠實而勤奮，努力弄清所面臨的真實情況，那

樣的話，正確的決策就會不言自明。雖然情況並不總是如此，但往往會是這樣。

哪怕答案不會出現，至少有一點可以確信無疑：不首先面對事實，永遠不可能作

出一系列正確的決策。實現跨越的公司嚴格遵守這條規則，而對照公司卻往往做

不到。

比較皮特尼·鮑斯公司和信件和檔案影印機公司，很難發現這兩家公司在改

變之前，在一段特定的歷史時期內，有什麼太大的區別。它們有著相近的收入，

相同的利潤，員工數目差不多，股市行情也相仿。兩家公司在各自的領域裡也都

是保持著幾乎壟斷的地位，有著相當固定的顧客—其中，皮特尼·鮑斯公司經營

郵政服務