行誘導，不然就很被動了。

做完這些，已經是凌晨，葉楓卻沒有絲毫睡意，他認真地思考著公司目前的管理困境。

作為科協創新基金的經辦人員，他對管理還是接觸較多的，考察一個專案有沒有前途，商業模式和管理能力是很重要的方面。

特別是那些申請書，都吹得天花亂墜，哪怕就是一個十幾個人的軟體專案，也要來一個ISO14000境認證，東西是好東西，問題十幾個人的大辦公室，要搞環境認證幹嘛？

從這些報告以及考察中，葉楓接觸到很多管理方式，甚至還參加過專家講座，知道管理學發展的歷

在管理的理論和眼界上，葉楓自認為遠遠超出這個時代，問題是，他從來沒有作為一個高層管理者，實踐過這些理論，經驗相對缺乏。

尤其一些創新型、以人為本的管理，他也是僅僅知道皮毛，在梳理後，葉楓覺得這麼大一個公司，必須推行標準化。

他打算首先對研究中心進行規範，這是他最熟悉的領域，也是公司最核心的部門，萬一正在進行的研究被洩露出去，損失就大了。

研究中心有三個問題：研究、保密和運營。

現在的實驗室都是臨時成立的，基本上由葉楓牽頭，下面一幫子人隨便做。

相對於後世流行的鬆散結構，便於激發創意，葉楓決定實行相對嚴格的管理制度。

公司的研究中心和大學、科學院不同，是商業化的。

葉楓對那些基礎理論沒有興趣，他要的是具有商業價值的產品的發明。

而在發明上，葉楓認為自己有能力統籌一切，引導研究方向，他需要的是一群嚴密的研究助手。他不需要創意，需要踏踏實實的試驗和觀測。

像制訂軍規一樣，葉楓制訂了冷酷的實驗室條例，每個人只能在自己的崗位上，做自己的事情，每一個試驗專案，都必須要報批，同意後方能進行。

這樣做必然會降低研究中心的創新的活力，但葉楓不在乎，研究員即便有超出這個時代一百年的眼光，也還是比葉楓落後了半個世紀。

更何況這個制度也不是完全拒絕創新，而是細分責任，嚴格審查，研究員提出的專案是不是有前途，葉楓相信，自己的判斷絕對正確。

在實驗室條例的基礎上，是更加嚴苛的保密條例，對所有的參研人員，實行合同制管理，出了問題，必須賠償。

這個時代的法律，對企業主來說，相對有利，葉楓決定充分利用這個優勢。

在此之上，還有一整套防止洩密的辦法，比如專案的分解，實驗室的細分等等，這些可以確保不出現大面積洩密的情況下，研究中心的關鍵技術不會外洩。

在嚴格管理和落實保密制度的同時，所有的研究人員將享受極其豐厚的薪酬，可以分享研究中心的紅利。

研究中心透過專利授權的方式獲取紅利，併成立運營部，負責所有技術的授權和收費，由漢斯擔任負責人。

葉楓對目前管理問題開出的藥方，就是標準化，他吃盡了不規範的苦頭，決定一切都要有標準。

從理論上來說，這是一套源自泰羅的科學管理理論，將其用在研究中心，是希望建立一支嚴絲合縫的試驗、統計和設計的研究工人。

對諾貝爾旗下的所有公司也都一樣，全部採用同樣的管理結構和部門設定，並下達一系列標準的管理指標，用以評價每個公司的運營情況，有點類似連鎖加盟的方式。

承擔評價工作的，是漢斯從英國挖過來的專業會計師隊伍，他們將成立諾貝爾集團的審計部，使用數字監督旗下各家公司。

從產權上來說，葉楓成立了一家東方投資公司，參股諾貝爾系各家公司。

施耐