理公司到國家商標局去查詢之後發現，娃哈哈集團公司未經合營公司同意，擅自把商標的許可許可給了大量的公司使用。

宗慶後：我給你說出這幾個理由，它就說不上我濫用商標。

宗慶後：第一個，本身你這個合同上籤得，寫得清清楚楚，你是許可我使用的。

主持人：合同簽好了。

宗慶後：第二個，我在用的時候，我都有明確告訴你了，你當時不提出來，你是不是已經默許了？這都明擺著的東西，怎麼說你這2005年10月12日自己籤的合約你都會忘記了？說從來不知道有這麼多非合資公司在使用娃哈哈。

……

其實宗慶後自始至終只犯了一個錯誤，就是達能用理性的“法律”訴諸公論，他卻一直用“情理”還擊，邏輯完全偏差了；在用法律還擊的場合，應該由專業人士來發言，宗慶後的發言缺乏說服力，甚至損害了他直率的形象。這是一個策略性失誤，使得本該說清楚的事情都沒有說清楚，非常可惜。

媒體報道宗慶後，說他是一個“強勢”的人。當然“強勢”只是一個人的個性、風格或者性格而已，沒有什麼絕對的不好，最終決定員工、生意夥伴、企業精誠合作的原因還是在於分配製度的公平、合理；在部門管理中、在企業的初創階段，強勢而有能力的人，能夠保證團隊的執行性，可能是一個很好的團隊領袖。第一代創業者，絕大多數是他那個圈子裡最出類拔萃的人，用勤勞、智慧與志氣鑄就輝煌。

宗慶後就是這樣一個領袖，為人坦蕩，做事強勢，他的團隊執行力強、效率高，幾乎是一個奇蹟。但是，強勢的人往往不會說服別人，在“熟人圈”裡有威望，在“生人社會”裡則不怎麼受歡迎。因為他習慣於做決定，別人就聽從；因而強勢的人非常不習慣於“說服”別人——強勢的人往往“不會說明”或者“不屑爭辯”，如果是急躁重感情的強勢的人，表達情緒比表達觀點要多——非常不會溝通。

在處理達娃之爭的輿論時，宗慶後抱怨說自己“進了陷阱”，入了“圈套”，他情緒化地表達一件事情，這不是一個企業家應有的表達方式。在接受採訪時，宗慶後把十年中的“恩怨”與“是非”一古腦地和盤托出，但是沒有抓住主要的爭議，反而直接導致“言多必失”，被不怎麼高明的範易謀輕易捉住語病，用一句“這麼精明的一個大企業家怎麼可能十年一直鑽在圈套裡”噎住，翻身不得。

斬首行動：目標宗慶後（1）

斯德哥爾摩主戰場

2007年5月9日，達能在斯德哥爾摩向娃哈哈及宗慶後提起了仲裁：法律戰場正式開打。

根據達能與娃哈哈當年的《合資合同》，中方股東娃哈哈集團對外方股東有如下承諾：不從事任何與合營公司的業務產生競爭的生產或經營活動。合同還規定：雙方若發生糾紛不能解決，將以仲裁的方式解決，規定機構為瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院。

在國際貿易、合資等合同中，瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院（SCC）是非常普遍的選擇。斯德哥爾摩商會仲裁院解決國際爭議的優勢在於其國家的中立地位，特別以解決涉及遠東或中國的爭議而著稱．瑞典作為中立國家與國際社會的協調關係，透過國際公約的裁決效力承認，斯德哥爾摩商會仲裁院仲裁在多數國家得到認可．

斯德哥爾摩商會仲裁院沒有仲裁員名單，當事人可自由指定任何國家，任何身份的人作為仲裁員。通常他們選擇自己國家的國民作為仲裁員，不同國家的可各選一名，共同選擇第三名仲裁員，組成三人仲裁庭。這樣當事人對仲裁在開始就比較符合自己意識，從而為仲裁效力做了保證　。相比那些指定仲裁員的機構，總是有些仲裁員的認可問題．而斯德哥爾摩商會仲裁院在開始就解決了這