些精彩的辯論。那決不是走形式，走過場，聽完報告後吃飯而已。”的確，在大

型公司中，極少有像沃茲爾這樣的執行長，他向董事們提出的問題要遠遠多

於董事們向他提出的問題。

對於他的管理隊伍，他也採取了同樣的方法，會經常性地向他們提問。這樣

的情況時有發生，沃茲爾會無休止地提問題，直到他對事實的來龍去脈有了清楚

的瞭解。“他們經常稱我是檢察官，因為我往往會在一個問題上糾纏不休。你知

道，就像是一隻鬥牛狗，不達目的就決不罷休。為什麼？為什麼？為什麼？”沃

。txtsk。

茲爾說。

像沃茲爾一樣，實現跨越公司的領導者都有些蘇格拉底的鑽研勁兒。他們提

問題就只為著一個原因：弄清問題真相。他們不會把問題當成一種影響（“在這

個問題上，你難道不同意我嗎？”）或是作為責備他人的手段（“你怎麼連這都搞

不清楚。”）當問及那些主管們在轉變時期的管理人員會議上都幹了些什麼，他們

說，絕大多數時間就是在“試圖瞭解”。

實現跨越公司的領導人非常懂得利用那些與經理以及僱員們在一起的非正

式的會議，沒有議題、沒有預先就規定好了的活動安排。相反，他們可以以這樣

的問題開場：“那麼你是怎麼想的？”“你能告訴我那兒的情況嗎？”“你能解釋

這件事嗎？”“當前我們有什麼問題要解決？”這些無議題的會議，就成了論壇，

當前的熱門問題一個個浮出水面。

要將公司領導得出色，不是意味著要從答案開始，然後讓你的僱員跟著你走，

而是意味著要虛懷若谷，你得承認這樣的事實，你還沒有了解全部情況，應該多

提些問題來幫助自己更好把握情況。

2。　要對話、要爭論，但不要強制。

在1　9　6　5年，你不能找到任何一家比納科爾更糟的公司了。它只有一個部

門還在贏利，而其他地方都在花錢，沒有什麼值得一提的公司文化，也沒有一個

明確的前進方向，已是瀕臨破產的邊緣。在那時候，納科爾公司在官方被當做“美

國核能公司”，反映了當時追求核能產品的導向，比如“火花探測器”用於輻射

檢測。公司也生產一些半導體產品、稀有金屬材料、數字化影印機以及房屋的橫

梁等這些毫不相干的產品。1　9　6　5年開始轉變時，納科爾公司不生產一盎司的鋼

鐵，也不賺一分錢，但是3　0年後，納科爾公司卻成為世界四大鋼鐵廠之一。到

了1　9　9　9年，公司的收入更是超過了美國所有鋼鐵公司。那麼納科爾公司是如

何實現由糟糕的“美國核能公司”到最好的鋼鐵公司的轉變的呢？首先，公司得

益於一個第5級領導人肯·艾弗森的出現，他是從橫樑分公司總經理的位子上提

拔上來的。艾弗森讓合適的人才上車，並組建了一支包括薩姆·西格爾（被他的

同事稱作“世界上最好的財務經理”，一個魔術師）和營運天才戴維·艾科克這

。txtsk。

樣的人的傑出隊伍。

然後事情發生了什麼變化？

像艾倫·沃茲爾一樣，艾弗森也夢想著建立一家卓越的公司，但他拒絕以如

何到達的“現成答案”為起點，相反他扮演了一個蘇格拉底式的調停者角色。“我

們舉行了