，哪怕我們做了很多推廣工作，但他們獲得的效果也不好，而且雖然多次向大量國際買家推薦，但那些買家還是毫不動容，因為他們自己有一套篩選供應商的標準。

經過這次調研，我們發現經過25年的改革開放後，全國整體的出口格局，與老牌的出口國家如美國、德國和日本的情況是非常相似的，就是少數的企業佔據了絕大部分的出口份額。以規模來看，這些企業大部分都是中小企業，但卻是中小企業中最優秀的；他們處於金字塔比較高階的位置，並和位於最頂端的數量更少的大企業一起貢獻了這些國家出口總額中的大部分。中小企業　群體的這個概念實在太廣泛了，應該對這個群體再進行細分。因為比例佔少數的最優秀和最具發展潛力的中小企業，與其他中小企業之間的區別真的非常之大，可能是因為在中國成立公司太簡單太容易了，但能夠運作得好又是另外一回事。

良莠不齊的企業混雜讓優質製造商很不舒服，優質買家投訴不斷

在2003年的時候，我們的發展還是比較順利的，同時也已經啟動了香港的上市專案，但對客戶群體設定門檻還是不太敢做，大家覺得暫時也不適合有太大的變化，一切為了穩定發展，這確實有點無奈，真的有人在江湖身不由己的感覺！不過還好的地方是，相對而言，我們之前一直都有相關服務優質客戶的想法和思路，所以當時大部分客戶的實力也是非常好的，只是還存在對小部分客戶沒有進行把關，這導致了少數良莠不齊的小作坊、專做冒牌的山寨廠，還有各種實力參差的貿易公司充斥其間。這樣，一方面讓一些優秀的中國製造商客戶感覺到同處這樣魚龍混雜的企業群體中很不舒服，他們認為自己的品牌形象被嚴重影響了；另一方面，國際市場上出現了對我們部分客戶的產品仿冒行為進行投訴甚至起訴的事件。這些事件也一直在困擾著我們；更可怕的就是，一些優秀國際買家對我們的客戶實力產生了質疑和投訴，覺得浪費了他們很多時間和人力成本，以及很多更寶貴的機會成本。我們的壓力在一天天地增大！但重新制定客戶定位的最佳時機好像還沒有到來。　。　想看書來

第九章　浴火重生：環球市場集團確立戰略定位的經歷（3）

出現困難，轉機也隨之出現，借勢確立取捨有道的戰略定位

機會終於出現。在2000年前的網路泡沫時代，我們錯過了最佳的融資時間。在2002年的時候，作為國內首傢俱有相當盈利能力的B2B平臺，我們也想到要在香港上市；但當時我們的管理層實在太年輕，高管基本上都在25~28歲之間，所以我們聽取了當時香港本土比較大的一家上市保薦商的建議，在當年下半年，花100多萬元的年薪，空降了一位有世界知名跨國公司高管背景、同時也有多年成功管理經驗的CEO。在2003年下半年，我們又陸續引進了幾位有著同樣閃光背景的職業經理人。因為我的角色特殊，也為了不影響新CEO的工作，我聽取了新CEO的意見，並開始逐步停止一般的日常管理工作，甚至所有的經理例會都不再參加。當時我們的策略做了一些調整，從整體來看有點接近於其他普通電子商務平臺的客戶定位：各種型別的企業都覆蓋到，行業範圍也擴充了，戰線拉大了，各項支出也在不斷加大。到2004年6月，我們的資金基本上已經撐不住了，之前本來就不多的原始資金積累也用完了，上市計劃被迫推遲，原來空降的高管開始辭職，公司隨之也出現了很大的變動。內部，很多同事信心不足，特別是一些新進員工；外部，各種流言滿天飛，說公司就快要倒閉了。

應對：第一，我們當時穩住了大部分的中層主管，包括2002年之前的年輕高管，主要就是那些一畢業就加入環球市場集團並逐漸成長起來的骨幹，他們對公司的感情深厚，互相之間配合默契，非常熟