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但是在他與宗慶後對話，“擺在桌面上講”的時候，宗慶後也不氣短。

宗慶後問範易謀：達能的中國戰略是併購同行業的企業，甚至同時併購娃哈哈與樂百氏，達能是否遵守了“商業原則”呢？達能與娃哈哈合資，約定達能應該進行技術支援，而這些軟性的條款達能不盡心盡力地去履行，達能是否有“商業信譽”呢？

是不是恰恰是達能製造了不平等呢？

娃哈哈反問達能：“你有資格在商業信譽與商業信任的層面上質問中方嗎？”

範易謀辯論不出結果；只能試圖與宗慶後慢慢談，承諾可以給出一些對價和讓步。

但是宗慶後提出了達能不可能接受的條件，而且非常堅決。宗慶後說：大家都遵守商業原則，有信譽、互相信任，可以。你從樂百氏、正廣、匯源、蒙牛撤資，把技術注入娃哈哈，我們合資好好發展這個品牌，做水、做奶，做多種飲料，這才是我們想要的真正的公平的合作——但顯而易見這違背了達能的全球戰略。達能的經營目標是在中國巨大的市場上形成壟斷性的超額利潤，根本不可能滿足於與一個娃哈哈的合作——那只是宗慶後這個小人物不切實際的奢望罷了！

但是範易謀不敢這麼講，宗慶後出名的燥脾氣讓範易謀非常忌憚與他正面溝通。只消一句硬話，範易謀就怕宗慶後會脫口說“我不跟你合作了，你自己經營吧，你虧損了，我們把娃哈哈商標收回來。”——這讓範易謀啞口無言。就算宗慶後不搗亂，達能也“無能”把娃哈哈軍團接手，何況宗慶後怎麼會不搗亂！

愚蠢的達能現在到了為錯誤買單的時候。就事論事已經沒有辦法阻止宗慶後了；達能對企業一無所知，短時間內無法接手經營——唯一的解決之道是擺平宗慶後。

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擺平宗慶後（1）

達能中國區的心腹大患

但是擺平宗慶後談何容易。

宗慶後是一位令整個達能董事會對他印象深刻的人物。2006年6月13日，在北京嘉裡中心，達能集團亞太區經理人會議閉門舉行的時候，100多位總經理與小里布對話。有人透過遞紙條的方式向小里布提了一個問題：“我們如何控制宗慶後，減少達能在中國的風險？”

合資十年，宗慶後氣焰正高。達能全球經理人年會時獨為宗慶後升起五星紅旗。踏著紅地毯走進會場、坐在總裁里布身邊的宗慶後，早已經名聲遠播了。令他名聲遠播的遠不只是業績，而是他雄霸一方、隨時與他的大股東叫板的實權，是他任意揮灑、頂頭上司在側隨時為他點菸的氣勢……

達能中國區管理層久已將宗慶後視為心腹大患。雙方反目的最大矛盾，始自2000年達能收購樂百氏；雙方最激烈的衝突，發生在樂百氏虧損之後。其時，宗慶後合作多年的達能總裁老里布也已退休，達能由小里布接掌。

宗慶後曾經說：“我跟秦鵬面和心不和，樂百氏虧損，我要是接盤，能救秦鵬，但是我不肯接，他必定怪我。”

2005年，樂百氏與娃哈哈之爭以樂百氏鉅額虧損告終。宗慶後終於報了一箭之仇，而且更加瞧不起達能。

在達能這方面，合作的心理基礎也遭遇到了破壞：樂百氏垮了，宗慶後選擇袖手旁觀，不肯接管：“收購時不理我的死活，管理虧損了以後要我接手，我要一個虧損了、有兩萬員工的樂百氏幹什麼？對娃哈哈有什麼好處？”

達能只好選擇裁員，裁員引發了社會問題，媒體蜂擁報導，放大的社會效應使樂百氏事件成為醜聞。而且事情遠未過去：裁員之後還會虧損，虧損了還要裁員……在鉅額投入血本無歸的同時，達能要面對員工問題、輿論問題、地方政府的問