美洲銀行一下子用了那麼多的原先富

國銀行的主管，以至於內部人私下都稱公司為“美洲富國”，至此美洲銀行才稍

有起色，但已是杯水車薪，為時已晚從1　9　7　3年到1　9　9　8年，富國銀行實現巨

大飛躍時，美洲銀行的股票收益率都跟不上普通市場的步伐。請見圖3　。　1。

也許你會說：“這只不過是好的管理—擁有一批合適的人才在身邊的主意而

已。這沒有什麼新奇之處。”一方面我們必須承認，“好的管理”一說確實是老話

重提。在這裡，有兩點使得這些實現跨越的公司顯得與眾不同。

說得更明白些，本章的主旨不是關於如何構建合適的管理隊伍。就這點而言，

毫無新意。重要的是，在你確定將汽車開向何處之前，首先必須有合適的人在車

上（不合適的人被請下車）。其次，在人員確定上要嚴格把關。

“首先是人選”是個“知易行難”的問題，想要做好更是難上加難。要重視

人事決定，往往是說起來容易做起來難。很少有人有大衛·麥克斯韋那麼好的克

制力，在沒有得到合適的人才之前，就絕口不提公司發展問題。要知道，當時公

司每個營業日的損失是1　0　0萬美元，要還的債務更是有5　6　0億美元之巨。麥克

。txtsk。

斯韋在聯邦國民抵押協會最為困難的時期擔任C　E　O，董事們都迫切想知道他有

什麼高招，可以救公司於水深火熱之中。面對強大的壓力，以及要求採取措施，

趕快運作起來的呼聲欲高，麥克斯韋還是首先把精力放在組建一支高水準的領導

隊伍上。他的第一舉措是與所有的中層管理者談心，他讓他們坐下，並推心

置腹道：“瞧，這將是一個非常嚴峻的挑戰。我希望你們可以認真考慮一下，將

面臨的工作要求有多高。如果你確定自己不喜歡這個樣子，這沒有什麼。沒有人

會恨你。”

麥克斯韋明確傳達了自己的意思，只有願意全力以赴的優秀球員才會有一席

之地。如果能力有限，無法勝任，最好是及早走人，而且是越快越好。一位新近

跳槽到公司的主管找到麥克斯韋，表達了自己的想法：“我仔細考慮了你那番談

話，我覺得我不適合這份工作。”就這樣，他離開了，從哪兒來回到哪兒去。

最後，2　6個主管中有1　4個人離開了，但隨即就由整個金融界中最為精明、

能幹和勤奮的一群主管補缺。同樣的標準被運用於全公司，自上而下來了一次全

方位的調整。一位主管說：“我們流行這樣的說法，在聯邦國民抵押協會，你根

本沒法弄虛作假。要麼知道自己在幹什麼，要麼不知道。不知道的話就趁早離開。”

富國銀行與聯邦國民抵押協會的例子都體現了“誰”的問題要高於“什麼”的問

題，即那些遠景、戰略、戰術、組織結構和技術問題。迪克·庫利和大衛·麥克

斯韋都提到了第5級領導管理模式，他們說：“我不知道將會把公司帶到何方，

但我知道只要以合適的人才為起點，透過問他們一些正確的問題和讓他們進行熱

烈的討論，我們完全可以找到一條令公司繁榮昌盛的道路。”

不是“1個天才與1　000個助手”　事

實現跨越的公司組建強大管理者隊伍。相形之下，我們吃驚地發現那麼多的

對照公司遵循的是“1個天才與1　0