下面看看樂佰美的案例。這是一家未能保持卓越的對照公司，它從無名小卒

到在《財富》最受尊敬的公司榜上雄居榜首，但很快就分崩離析，最後落得被涅

瓦公司收購以求自保的下場。

這個不同尋常的故事的主人公斯坦利·高爾特是一個極具魅力、才華橫溢的

領導者。在2　0世紀8　0年代，他成了公司成功的代名詞。在我們收集到的3　1　2

篇有關樂佰美公司的文章中，高爾特被描述成一個勤懇工作，又以自我為中心的

公司經理人。

在一篇文章中，當他被指責為獨裁者時，他的反應是：“沒錯，但我是個真

誠的獨裁者。”另一篇文章直接引用了他關於領導變革的評論，其中“我”這個

字眼出現了4　4次（“我能作出表率”，“我擬定了1　2個目標”，“我提出並解釋了

這些目標”），而“我們”一詞卻只出現了1　6次。高爾特的確有理由為他職業生

涯的成功而感到驕傲。在他的領導下，樂佰美的收入連續4　0個季度持續增長—

這一業績令人刮目相看，確實值得尊敬。

但是高爾特沒有留下一個離開他能照樣保持卓越的公司，這是很關鍵的一

點。他選擇的接班人只在任了一年，而後面的繼任者面臨著一個薄弱的管理層，

因此，他不得不暫時兼任了4份工作，同時艱難地尋找新的二號決策人。高爾特

的繼任者們都發現自己不但面臨著管理空缺，而且還面臨著戰略空缺，這些最終

導致了該公司的失敗。

當然，你可能會說：“離開了高爾特，樂佰美就分崩離析了，這正好證明了

他作為領導人物的成功。”對極了！高爾特的確是個了不起的第4級領導人，這

就是樂佰美只經歷了從優秀到卓越的短暫閃光，然後迅速從卓越到銷聲匿跡的原

因。

令人折服的謙虛

與對照公司領導人以自我為中心的領導風格相反，實現跨越的公司的領袖從

不談論自己，這給我們留下了很深的印象。採訪實現跨越的公司的領袖時，他們

常常樂於談論公司和其他經理所做的貢獻，但當被要求談談他們自己時，他們會

說：“我不希望讓人覺得我是個重要人物。”或者：“如果不是董事會選出瞭如此

。txtsk。

卓越的繼任者，你今天可能不會想同我談話的。”再或者：“我與這些成功有很大

關係嗎？哦，這樣說顯得有些太自以為是了。我不認為應該把這些功勞歸於自己。

能得到這些了不起的人的幫助，我們真的很幸運。”或者：“公司還有很多人比我

更能勝任這項工作。”

這並非虛偽的謙虛。無論是與他們共事的人，還是寫文章報道他們的人都不

斷地使用諸如安靜、謙遜、平和、沉默寡言、羞怯、和藹、溫順、不愛拋頭露面、

不惹眼、不自以為是等詞來形容他們。納科爾公司的執行長肯·艾弗森曾將

該公司從瀕臨破產的困境中拯救出來，並使其成為世界上最成功的鋼鐵公司之

一。董事會的一名成員吉姆·萊弗賽克曾這樣描述他：肯是一個非常平和謙遜的

人。我在很多大公司裡與許多執行長共過事。我沒見過一個和他一樣既成功

又謙虛的人。他在私人生活中也是如此，他總是那樣簡樸。我指的是一些生活小

事，比如他總是到領養場領養狗。他在他那間簡樸的房