洞”　除了要僱用誠實有能力卻尚未作出成績的人之外，還要給他們一個合適的

職位，一個不行就試第二個、第三個，直至他們可以一展拳腳、大展宏圖。

自然，判斷某人的位置究竟是否合適，還是需要下車，這也並非易事。但是，

實現跨越公司的領導者一旦覺得換人之舉勢在必行，就會立即行動。

但你怎麼清楚你什麼時候知道呢？有兩個關鍵性的問題可以助你一臂之力：

首先，如果這只是一個僱用問題，你還會再次聘用他嗎？第二，如果有一天，此

人突然跑來告訴你，他即將離開公司，為了尋找更大的發展機會。此舉是令你大

為失望，還是相當釋懷呢？

實用原則之三：將傑出人才用於抓住天賜良機，以圖發展，而不是解決你的

最大難題。

在2　0世紀6　0年代早期，雷諾菸草公司和菲利普·莫里斯公司都在國內貿

易中積累了大量的財富。雷諾菸草公司認為打入國際市場的訣竅就是：“如果別

國的人要駱駝的話，就讓他們儘管來找我們吧。”但菲利普·莫里斯公司有著不

同的觀點。在他們看來，國際市場才是公司得以長期發展的惟一最佳機遇，儘管

在當時他們公司的收入中，只有不到1　％是來自國際市場。

在什麼是最好的發展國際市場的策略上；喬·卡爾曼也曾一度一籌莫展，但

他最終找到了一個解決方案：那就是“何人”，而非“何事”的問題。因此，他

。txtsk。

把他的王牌主管喬治·韋斯曼從國內主營業務撤回，讓他全權負責國際市場的開

拓。那個時候，國際貿易幾乎為零—一個小小的出口部門，只在委內瑞拉和澳大

利亞有極少的投資份額，在加拿大的生意也不大。“當喬讓喬治負責國際市場時，

很多人都感到大惑不解：喬治是不是犯了什麼錯？”韋斯曼的一個同事說。“我

不知道我是否算是被拋在了一邊，遭到冷落，或者遭到遺棄了。”韋斯曼也不無

感慨道，“今天我是在經營著公司9　9　％的業務，明天我只能經營1　％，甚至更少。”

是的，據《福布斯》雜誌2　0年後的觀察，卡爾曼當初的調離韋斯曼的決定，實

在是明智之至。儘管那裡陌生又複雜，韋斯曼卻不愧是發展歐洲市場的最佳人選。

很快，他所開拓的國際貿易一躍成為全公司規模最大的部分，發展也遙遙領先。

事實上，在韋斯曼的英明領導之下，萬寶路成為世界上最為熱銷的香菸品牌；3

年之後，它才坐穩美國香菸行業龍頭老大的位置。

雷諾菸草公司和菲利普·莫里斯公司的例子都向我們證明了一點，實現跨越

的公司有著這樣的習慣，把人才用於有最佳發展機會的事業上，而不是用於解決

各種麻煩。而對照公司的行事風格恰恰相反，他們並沒有認識到這樣一個事實：

解決現成的問題，只會使公司變好，而只有抓住機遇圖發展，才能使公司卓越。

原則三有一個很重要的推論：當你著手處理問題時，千萬不可派出你最傑出

的人才。這是要取得變化的一些小竅門之一。如果你可以讓傑出人才在你的車上

總是有用武之地的話，他們會對你的改革之舉倍加支援的。

舉個例子來說，當金佰利…克拉克公司在變賣作坊時達爾文·史密斯就開啟

天窗說亮話：公司很可能不再繼續任何紙品生意，但是會留下