儘管顧問們對於吳總的態度沒有把握，大家還是決定繼續與吳總進行交流。這既是對吳總的企業負責，也是對產業升級的實踐負責。

“也是對歷史負責。”李瞻海說。

“對歷史負責？有那麼高的高度嗎？”老波問。

“歷史就是現實，現實就是歷史。”李瞻海說。

“明白。”老波回答得也乾脆。

話雖如此，當顧問們見到吳總時，顧問們還是感受到了吳總不太友好的態度。

一方面，吳總對李瞻海他們有疑慮，擔心他們犯了與魏教授同樣的毛病；另一方面，這段時間，不少人在吳總耳邊吹風，說顧問們不幹實事，盡鑽在資料堆裡，估計也打算忽悠一下就走人。

李瞻海久經風雨，對於企業裡的人事糾葛早已心知肚明。他不露聲色，把三張基礎資料表拿給吳總看。

吳總簡單掃了一眼，緩緩地說：“我對這些資料不感興趣。如果是直接的銷售額、利潤、成本，我會多看幾眼。”

“吳總，這就是銷售額、利潤和成本，”李瞻海繼續不露聲色地說，“80\/20原則，您作為業務出身的企業家，一定非常清楚。”

一提到業務，吳總似乎有點感覺了，他淡淡地說：“80\/20，當然知道，20%的客戶創造80%的業績和利潤。這是做業務的基本功，我們當然知道，也做到了。”

李瞻海點點頭，繼續說：“那您有沒有想過，在其他領域也存在80\/20原則？”

吳總疑惑地看著李瞻海，說：“沒聽說過。”

李瞻海說：“根據細緻的統計，您的企業80%的產品種類只貢獻了20%的利潤，而20%的產品種類貢獻了80%的利潤。”

聽了這話，吳總跳了一下，他立刻反問：“真的？”

“以前的銷售報表是按照訂單的順序排列的，看不出來，只能反映出銷售額與提成、利潤之間的關係，體現不出產品種類與利潤之間的關係。”老波補充說。

“我們重新把銷售訂單按照產品種類和利潤的關係重新排了一下，才看出來。”李瞻海慢慢地說。

吳總這才看明白這張銷售資料表，他又從頭到後，仔仔細細地看了一遍。

看明白以後，吳總長長舒了一口氣，恨恨地說：“這幫業務員！公司算是給他們打工啦！難怪沒有利潤！”

過了一會，他又問：“那生產系統是怎麼回事？”

“生產系統存在同樣的80\/20，80%的生產訂單不掙錢，只有20%的生產訂單有利潤。”老項說。

“難道80%的生產訂單不做了？”吳總反問。

“做還是要做，只是資源的配置方式要發生變化。”老項回答。

“怎麼配置？”吳總問。

“根據產品種類來，把優質製造資源集中到盈利的20%中來，強化20%的優勢，而不是全面改造。”老項回答。

吳總滿意地看了看老項，他覺得老項這個回答比上次在水上竹樓的建議更實際。

“工人有什麼問題？能實現我的人文情懷嗎？”吳總又問。

“我們也分析過工人的收入\/勞動效率比，分成三種情況，”雲棲介紹說，“三年以上工齡的情況最好，一到三年工齡的次之，一年工齡以下的情況就很困難了。”

“唉！這也是我最擔心的。”吳總閉上眼睛，往後一仰，靠在真皮沙發上停了一會。

過了好一會，吳總才睜開眼睛，坐直了身體，說：“同舟共濟呀！有多少人願意同舟共濟？又有多少人理解同舟共濟？”

“我想幫助工人，讓他們工資高、條件好，有人文環境，”吳總無可奈何地說：“可是我又有多大的能