借殼上市

吳宗華在父親以及馬布斯先生的協助下，選擇文博借殼公司上市時機恰到好處，甚至可以說判斷得精確無誤。在當時的楓葉國，對於公司上市是沒有任何限制的。但一些小公司不願變為上市公司，一是上市前準備有關各種法律檔案的成本大高，至少幾十萬加元。

二是小公司上市不但很難融資，而且上市極易成為垃圾股而有損公司自身形象。入不敷出得不償失。文博公司上市時規模也不大，但吳宗華卻對文博非常有信心，瞅準三個時機：一是全球電腦業起勢正猛；二是美國scape(網景)電腦公司上市後，使普羅大眾充分認識到個人電腦的和網際網路結合帶來的改變將會是空前的，將會大大地改變人們的生活方式和工作習慣，巨大的商業前景將會是帶來巨大的商業回報。

三是文博公司開發的手提電腦市場前景已被市場和公眾認可。按照吳宗華的準則，有一個機遇，可以試著看，當兩個時機撞在一起，就可以斷然拍板，何況已是三匹良馬駕轅，此時天時地利人和。三者皆有了，豈能坐失良機？唯一要做的，也只能大步向前，勇往前衝。

1987年，吳宗華預感到一種危機。在當時蓬蓬勃勃的電腦業，很少有人預感到前景不妙。吳宗華的預感來自於對市場的直觀判斷，由於電腦業的利潤頗豐，許多大公司蜂擁而至，美國的ib，蘋果，都推出了不同的手提電腦。競爭激烈得近乎瘋狂，當時文博的市值，還不足以和這些巨頭抗衡。

文博公司只有不斷開發新產品，並不斷改進和完善技術才能頑強生存，稍一鬆懈和停頓，就有前功盡失的可能。但在技術研發和技術人才的儲備上，文博都不能和當時正如日中天的競爭對手相比。

正因如此，吳宗華陷於冥思苦想之中。他反思文博的創業之路，得出一個結論，文博是靠開發手提電腦起家，目前只是靠著全球採購零部件，靠著其它地區的生產廠家組裝生產，很多配件需要外包，沒有渠道銷售，沒有出色的營銷人才。如果沒有大量的開發投入和研發人員，就不會有強大而又持久的開發能力，而且目前的電腦執行緩慢，產品效能得不到大的突破，開發出來的新品如果達不到人們的預期。文博目前的市場份額很快將會被其他的大型電腦公司所取代。

所以文博公司的職員始終處於強大的壓力之下，工程師們每天都要工作到凌晨一兩點，如此長期消耗。他們的智力和體力都會大幅度下降，不可能保證公司持久的生命力。正是因為看清了自己的路，吳宗華意識到，文博公司需要更多資金投入，招聘更多的研發人才。建立起自己的銷售渠道和自己的大型工廠提升自己的生產能力就成了他的當務之急。

在調整自己和公司戰略方向的階段，吳宗華從他在香港做電子貿易的父親那裡得到啟發。rb的電子公司在當時之所以能獨霸天下。除了過硬的品質之外，他每年都要參加各種各樣的電子展銷會，靠著他們強大的生產能力和遍佈全球主要城市的營銷網路，它可以把一個拳頭產品慢慢打磨，然後生產出更好的產品，並且大批次地推銷到世界各地的使用者手中。正因為是大批次的生產和採購，所以成本和質量得到了很好的控制。

特別是每年一屆的芝加哥國際電子博覽會，集中了全球最頂尖的電子電器公司的展銷，全球的客商都會到這裡採購，下單。他父親和他談起了在新都的沈宏發。談起了華盛工業集團的快速發展。如果真的要大規模的投入和快速佔領市場。如果只有華盛工業能做到。不管是人員和配套設施，論出貨質量和速度。在世界各地，沒有華盛工業更好，更合適。美國的幾大品牌電腦集中在臺灣生產，但成本要比大陸高出不少，如果假以時日。這些品牌將會把更多的訂單移到正在改革開放中的大陸沿線。將來走的路也是華盛工業的生產模式。那如果現