要說孫建冬的讚美本來尚欠技巧，但是架不住成分天然，基本符合專業書的要求：“認可要真誠。”一時鬧得杜拉拉滿足而鼓舞起來。

走之前，孫建冬給她打預防針道：“以後還要多麻煩你。

拉拉態度很好地應承道：“應該的。”一面矜持地微笑著把人家到門口。

拉拉處理完郵件，抬手看看錶，才發覺這一天又要悄然而去了，她拉開身後的窗簾，只見天邊的夕陽紅得像一個燦爛的火球，拉拉靠在窗邊默默地看著這個火球，直到電話響起來，她才回身去看電話的顯示屏，是陳豐的內線。

“明天中午一起吃飯吧。”他邀請道。

拉拉說好。遲疑了一下，她又建議說：“要不要叫上孫建冬？”

陳豐在電話那頭停頓了三秒才說：“還是下次吧。”

拉拉自此不再提三人一起吃飯的事。

17、看資源和指標，還是看市場潛力

孫建冬還在上海的時候就仔細檢視了南區的銷售資料，並和江波討論過初步的調整方案，這天上午他又把每個小區經理名下的指標和費用都研究了一遍，還是對四季度的銷售方案有些遲疑。

前手邱傑克做生意是把好手，他離開後這兩個月，大客戶部南區的生意掉得很厲害，是群龍無首軍心不穩造成的，還是原來的銷售策略本身也有需要調整的地方，孫建冬一時吃不準。

他已經讓助理安排了當天下午的經理會，杜拉拉在前一天曾建議他和小區經理們一對一地單獨面談，還提供了一個統一的談話模板，事後他考慮了一下，覺得麻煩，那樣一個一個地談，太累人了，一天都未必談得完，至於彙報模板，他覺得馬上就要開會了，就算臨時去通知小區經理們，他們也來不及思考了。孫建冬決定就按原計劃，讓小區經理們在會上挨個彙報一下各自區域的現狀，總之，指標和資源是跑不掉的主題，他也只關心能否完成指標。至於拉拉說的核心隊員的甄別，他覺得也不用搞得那麼複雜，看業績排名就行了。

出乎孫建冬的預料，當天下午的經理會開得很生硬，讓他不太愉快。

首先，整個會議氣氛就不對，大家都無精打采的，三分之二的小區經理對完成全年指標沒有把握，他所期望的表決心的場面完全沒有出現。

一些市場活動沒有落實，小區經理們抱怨說財務部和內控部查得很嚴，令他們感到為難，不知道怎麼做好了，於是有的活動乾脆就不做。

有兩個小區經理提出，招不到好的銷售代表，業內都知道現在DB的大客戶部壓力大，不好做，老練的都不願意來；招個嫩點的頂上吧，別說客戶那裡不滿意，自己也累死，什麼都要教。

費用照例是一個焦點，但是對費用的不滿程度也超出了孫建冬的預計。小區經理們說，今年指標的平均增長要求是25％，人手倒是加了些，但公司銷售費用的增長完全不成比例，沒有投入怎麼會有產出呢？

孫建冬越聽越鬱悶，憋了一肚子氣：

——指標的增長是全公司一致的要求，怎麼人家東區和北區都能做，你南區就那麼多屁話？你又沒有遭災，你的GDP增長也沒有放緩；

——說到費用，DB是典型的美國公司，一方面，信奉有正確的過程就有正確的結果，同時，對費用的控制非常嚴厲，不能花的錢是一分也不許花的，你們要在這樣的公司幹，還需要來ARGUE（爭辯）投入產出的成比例增長嗎？大老闆反覆強調，做生意不能看著資源和指標來做，而要看市場潛力來做，不知道以前邱傑克是怎麼給這些小區經理洗腦的，難道他們就是靠錢去砸生意的嗎？那誰不會？還要你們這幫這麼貴的人幹嗎？公司還需要花錢養個銷售培訓部，專門就為著教你們怎麼專業嗎？你們既然說銷售費用不夠