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首先，分析物質刺激的效果。現在多數企業都將提高待遇作為調動員工積極性的主要手段。這招比較好用，能立竿見影。因而許多企業家考慮調動員工積極性時，首先想到的就是這一點。管理學界對此也十分認同，從各個角度加以論證。有學者甚至提出，在現實生活中能激勵部屬為老闆賣命的唯有金錢，其他說法都是騙人的鬼話，誰信誰倒黴。

應該承認，現實生活中只認錢，只肯為錢而工作的大有人在。在中國目前社會條件下，物質刺激仍然是調動員工積極性的主要手段。但必須看到，物質刺激的作用是逐漸弱化的。用經濟學的語言說就是，物質刺激作為管理手段，其邊際效用會遞減。例如，當一個員工月收入只有1　000元時，給他發200元獎金，他會興高采烈，幹勁倍增。當員工月收入為10　000元時，給他發個2　000元紅包，估計不會有太多興奮。如果月收入達100　000元，該發多大的紅包才能讓員工振奮起來呢？恐怕不用心理學家研究，讀者憑常識也能作出推斷。所以，要想保持激勵效果，就必須不斷增加刺激強度。現實中一些管理者感到獎金沒少發，可似乎不起作用，原因就在這裡。可不斷增加獎勵，給多少才是頭呢？企業又怎能承受得了？

更值得注意的是，強刺激需要嚴監督、強控制來平衡，如果將員工的注意力過多地引向金錢，很容易導致管理者最不願意看到的局面。就像古代戰爭中，一些將帥為激勵士卒，戰後常用斬獲敵人的首級來記功。這一招固然起作用，可一些官兵並未因此而勇敢起來，反倒靠殺老百姓來冒功。

現代管理中這方面的事例也很多，如“安然事件”。本來公司董事會制定出重獎政策，是為了鼓勵領導層努力工作，取得好的經營業績。沒想到一些高管感到靠正常努力，很難實現董事會規定的經營目標，可他們又不想失去重獎，於是便做假賬，編造經營業績，最終導致了公司的破產。再如中國足球，按說男足運動員的收入已經很高了，不僅大大超過其他運動專案的運動員，甚至不比發達國家相同水平的足球運動員低多少，可為什麼還會出現那麼多的“假球”？原因就在於“賣球”要比進球容易得多。重賞之下真有勇夫——受金錢的誘惑，許多運動員不是勇於贏球，而是“勇於”輸球。

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核心價值觀有什麼用6

儘管強刺激必須靠強控制來平衡，可如果監控措施過於嚴格，又容易影響基層員工主觀能動性的發揮，影響企業對市場變化的反應速度。而這兩點恰恰又是知識經濟條件下決定企業成敗的關鍵性因素。也就是說，強刺激需要強控制，強控制又影響經營時效，這又是一個解不開的死結。

再進一步說，企業一味靠提高員工待遇來調動積極性有如飲鴆止渴，後患無窮。因為，高待遇勢必加大企業的運營成本，而員工待遇往往是剛性的，只能提高，不能降低。不管什麼理由，企業降低員工待遇都將導致士氣萎靡，隊伍瓦解。在行業景氣、企業迅速發展時，高成本運營也許尚能維持，一旦遇上經濟波動或發展受挫，企業就會陷入進退兩難的境地：不降低員工待遇，是等死；而降低員工待遇，則明顯是找死。筆者認為，這就是為什麼華為公