本原因，以改進預期的盈利能力。如果得出的ROI還是低的話，就應該取消該專案。（將已經花掉的錢當做沉沒成本，當你做決策時必須忽略。）

在一個精益的企業裡，我們希望員工看到自己工作的績效，而不必去告訴他們應該做什麼。很簡單的是，天下通行的利潤核算方法為我們建立了一個資訊平臺，引導大家去做正確的事。

既然如此，豐田的開發過程在創造盈利性的營運價值流方面表現得如何呢？實際上，年復一年，豐田在每輛車上賺取的錢都比任何競爭者要多。這是令人震驚的，因為：�這些論斷是作者在寫作本書時的理解。　�

�　豐田公司的本土市場連續多年處於深度經濟衰退之中，以至於除豐田和本田以外的所有日本汽車製造商都幾乎破產。相比之下，豐田卻在銀行裡存有大約400億美元存款，比所有美國汽車公司存款的總和還多。

�　直到最近，豐田在大型皮卡和SUV（運動型多用途汽車）方面一直處於落後地位——這些車型比轎車的利潤率要高。沒有哪家美國汽車製造商在轎車上獲得可觀的利潤，而對SUV和輕型卡車的熱情，是過去幾年里美國公司獲得高利潤率的原因。（在我寫本書的時候，豐田已經引進Tundra（豐田坦途）進入了巨大的輕型卡車市場，並已在美國建立了工廠以避開貿易保護壁壘。過去這些年裡，豐田在美國的銷售額上升了16％，而美國汽車公司的銷售額則下降了6％。）

�　整個汽車業都在努力複製豐田的精益製造系統，因此，豐田製造的優勢正在下降。

但是，我們不能孤立地考慮ROI，一個公司可以為實現高的ROI根本不做投資。因此，一個更有效的前導性指標是市場份額。

2�計劃和實際的市場份額

豐田的開發系統除了持續地產生高利潤外，相伴而行的是平穩地增加公司在世界市場的份額。豐田的主要供應商，以電裝公司（Denso）為例，同樣在維持高利潤的同時，平穩地提高了在全球市場的份額。他們是如何做到的呢？

之所以獲得高利潤和市場份額成長，是因為他們的開發系統有較少的“不合格”專案。這裡所說的“不合格”專案具體表現為：超過了時限或資金預算，有顯著的質量或成本問題，或錯失了市場機會。

運用專案的ROI和市場份額指標來管理開發活動

許多公司並不跟蹤專案的ROI，這樣你可能不得不粗略地估算工程投資。把ROI作為你在專案中或專案之間做投資決策時的首要指引。（不要只把目標對準可接受的最低ROI，而要一直跟蹤、監測你的決策，以實現最大的ROI。）

豐田和供應商們對少數的沒有達到目標的專案進行分析，並改進整個系統的專案以持續地保證成功。他們保持著高昂計程車氣，卻少有混亂，導致專案持續一致地獲得成功。

相比之下，大多數傳統專案卻有嚴重的問題，一個偶爾的本壘打（home　run）�棒球術語，是指擊球員將對方來球擊出後（通常擊出外野護欄），擊球員依次跑過一、二、三壘，並安全回到本壘的進攻方法。　�使公司得以生存。救火是公司的典型狀態。很難分辨出誰工作得好，更難分辨出問題的原因是什麼。各種干擾從公司裡四面而來，如專案被取消，資金或時間超出預算，或者必須加速前進以彌補其他方面的失敗。所有員工一直都在擔心。這樣，我們又有了另外一個工具，如圖1�2所示。

圖1�2開發專案中的各種缺陷導致無法實現最高的ROI

專案缺陷率

如果在公司裡能夠消除專案的缺陷，你將會獲得什麼？重申一遍，你知道一個營運價值流——工廠、供應商和客戶——設計得很好的話，它將能帶來行業裡最