佳的專案盈利能力。專案ROI不佳是開發活動有問題的自然結果，而缺陷正是精益系統應該消除的。精益的開發流程應該將平均ROI移向這些傳統專案的最佳ROI的水平。如果最佳專案獲得20％的ROI，而平均水平只有5％，那麼僅僅透過消除專案缺陷，你就應該能夠提升盈利能力達4倍之多。

用專案缺陷率指標去激發變革（1）

明確你的專案缺陷率。畫出你最近專案的ROI分佈圖，用不同的顏色標出有缺陷的和完全成功的專案。計算出如果所有專案都獲得最高的ROI，應該能盈利多少。在內部媒體上將這個結果公佈出來，或者在公司大廳裡張貼出來，用它來激發精益開發的變革。

我需要在此強調一件事。改進系統以防止缺陷，並不意味著增加更多的測試、分析、批准、關卡，或者對系統的控制。這些措施將增加開發人員的工作量，目的是防止一個特定的問題再次發生。但基本的問題是：開發人員都已工作得非常辛苦，所以難免出錯。改進系統應該意味著對開發人員更容易，而非更辛苦。圖1�3所示為傳統開發方式和精益開發方式專案的ROI對比。

圖1�3傳統開發方式和精益開發方式專案的ROI對比

為了評估你對精益開發方式消除缺陷專案的信心，讓我們看看各種特定失敗模式的資料吧。

錯失市場機會。因為開發團隊沒有很好地理解客戶，或者因為不具足夠的創新性，市場機會被錯失了。精益開發在創新方面的可靠資料，來自德爾福羅切斯特技術中心的一個團隊，在專利申請量方面，該團隊實現了傳統開發模式的10倍。我們知道豐田有能力在滿足市場需求的同時，實現非常強的創新：

�　豐田第一輛雷克薩斯（Lexus）轎車瞄準的是其從未涉及的豪華車市場，在全球市場卻被公認為最好的汽車。

�　普銳斯（Prius）汽車的混合動力模式是過去一個世紀裡汽車技術方面最大的創新。

�　電裝公司（Denso）展示了創新方面不同尋常的能力。例如，一個電裝團隊設定了開發的目標：將散熱器的重量減少50％，同時能夠在同一臺機器上製造各種尺寸的散熱器芯體，他們成功了！

成本和質量問題。這些問題往往在製造的工廠和使用的現場發現，但是，原因通常是由於糟糕的開發工作導致的。我們知道：

�　豐田持續地擁有全球最好的品質。

�　電裝公司從來沒有發生過一次產品召回�這是作者在寫作本書時的理解。　�。

當然，以新產品缺陷調查結果為指標來衡量的質量水平，大多與製造系統方面的原因有關，然而，部分也受到面向製造的設計（design　for　manufacturing，DFM）以及製造系統開發與產品開發整合程度的影響。但是，長期質量的問題則完全是由開發所決定的。這方面，即使是低成本的豐田產品也擁有突出的耐久性和可維護性。

時間和資金的預算超支。豐田員工告訴過我，他們從沒有延誤過一次產品釋出的期限，儘管偶爾也調整過一兩次！從第一輛車下線到全速量產，豐田通常僅允許花費兩個星期時間來實現，而美國汽車製造商則可能需要6個月。豐田的專案總能以驚人的一貫性，在計劃時間和資金預算範圍內完成；美國的情況則沒有這麼理想，這也突顯了傳統方式的缺點。

我曾請所有共過事的開發團隊對產品缺陷的機率做一個估算。運用傳統方法，成功的機率幾乎低於30％。經驗顯示，80％的傳統專案經歷過至少一次的嚴重缺陷。

於是我們有了另一個工具：

估計失敗機率

下面這些估計是比較容易做的：

1�如果可能