整合（尤其是針對客戶端的）學習×創新×可行性學習

成本×時間×風險

這一工具主要是定性地運用，把它當做一個朝向目標的指引。任何增加對客戶和其他整合需求的理解，或者提高創新，能更快地分辨行和不行的知識，都是好的。任何能減少成本、時間和風險的事情，也都是好的。

如果你感到有需要，也可以將這個比率定量化，將等級評分值作為分子。用實際開發成本或者增值時間在全部時間中的比率作為成本，將基本週期時間或交付時間作為時間，將低於完全成功的機率或者工程師團隊對風險的估計作為風險。

你在第1章中學到了什麼？

�　開發的目的是創造營運價值流。如果開發系統能持續地創造盈利的營運價值流，那麼這個系統就是好的。

�　開發過程中的價值是透過下列途徑創造的：裝置的建造；可用知識的創造，包括理解客戶需求的知識、創新地滿足客戶需求的知識以及明智地決定運用何種創新的知識。

�　與傳統開發方法相比，精益開發方法能多快好省地產出成果。

�　你可以運用一系列的工具去評估開發專案的有效性。你可以運用同樣的工具去幫助指導和改進開發的流程。

�　你必須小心，不要因過度獎勵那些在使用工具方面表現好的個人，而變得　“捨本逐末”了。

我們下一步研究的是，為什麼大量的傳統開發流程花費非常高，而成果差強人意？因為它們浪費了知識。這正是本書第2章的主題。

書包　網　。　想看書來

概述

為什麼傳統開發流程無法執行得更好？為什麼會存在如此之多的延期、超預算或者不盈利的專案？開發人員有60％甚至更多的時間被浪費掉了，而這些時間裡又發生了什麼？尤其重要的是，只有你學會了如何觀察組織中出現的問題，才有可能解決這些問題。

這一章將幫助你學習觀察知識的浪費。觀察浪費將會有助於：

�　決定是否需要變革以及改變什麼；

�　證明變革的必要性，說服他人；

�　識別出可以立即動手的事情；

�　理解精益的開發系統；

�　將精益系統融合到你公司的實際情況中去；

�　持續改進。

你身處的業務是以盈利為目的的（如果不是的話，你就選錯了書讀）。觀察浪費將使你能迅速改善流程（追求更多盈利），而且不需要複雜的分析工具。你將不必等待六西格瑪黑帶、大規模的專案或者高階經理去解決問題，但是專家的支援、集中精力突破某些困難以及來自高層管理的承諾與支援，都是必要的。在豐田的工廠裡，生產線上的操作員在現場主管的批准下，不斷改善工作，消除浪費，平均每週一次。

被稱為“豐田生產方式之父”的大野耐一（Taiichi　Ohno）首先認識到生產（而非開發）中的七種浪費：過量生產、返工、物料搬運浪費、人員動作浪費、等待、庫存以及不必要的加工。

他最重要而且有違於直覺的智慧成果，是認識到過量生產（製造出的數量超過當前需求）是最嚴重的浪費，因為它會引發其他的各種浪費。

觀察這些浪費可以被應用到任何一個實體活動中。舉例說明，擦洗地板是一個必要但不增值的活動（不是浪費）。透過將辦公室裡的人員視為客戶，清潔工可以觀察到這個工作中的浪費。對內部客戶而言，清潔工的產出是一個清潔、舒服的辦公環境。在這個過程中，擦洗創造了價值，而換掉提桶裡的水並不創造價值，但卻是必需的。浪費則包括走動，比如超過合理的距離去換水（動作浪費）、擦洗原本就潔淨的地板（過