比賽的結果就是這樣，有人歡喜有人愁。然而，我沒有想到也不願意看到的後果是，這場比賽造成了江蘇男籃的持續低迷。江蘇隊是CBA最好的球隊之一，他們人才濟濟，陣容整齊，打球很有靈氣，是公認的總冠軍的有力競爭者。但自從輸了這場球后，他們似乎失去了斷臂求生的意志和追求，經常在關鍵時刻頂不住。儘管他們連續五年保持了CBA聯賽的前三名，但再沒有看到他們在2005年總決賽時所表現出來的信心和氣勢，令人嘆息。戴夢得的何總認為，如果那次是江蘇隊獲得了最後的勝利，那麼江蘇隊和江蘇的年輕運動員絕不會是目前這樣的狀態。這是心智和自信的差異，當沒當過“王者”，其心態和心理是大不相同的。我很同意他的看法。

在CBA聯賽9年曆史上總共有3支隊伍殺進總決賽，其中八一隊7次獲得總冠軍，這自不必說，另外兩支隊伍就是上海大鯊魚隊和廣東宏遠隊。上海大鯊魚隊3次衝擊總冠軍，獲得過一次總冠軍；廣東宏遠隊則是在第二次衝擊中始獲冠軍。實際上，衝擊總冠軍的過程既是實力的較量，更是心理的磨礪錘鍊過程，更多的往往不是實力問題，而是心態問題。其實當時的上海和廣東已經具備奪冠的實力了，但還沒有一顆冠軍的“心”，因此前幾次的衝擊往往功虧一簣，無功而返。這就是俗話說的能否捅破這一層“窗戶紙”的問題。你捅破後就不一樣了，這就是競技體育的規律。江蘇隊沒能捅破這層“窗戶紙”，從而影響了它以後數年的成績。這是不言而喻的，也是十分可惜的。

由此我想到了《亮劍》，面對強敵你敢不敢亮劍？明知對手強大，也要敢於亮劍，我們的球隊必須有這種膽略和氣勢，才能把自己的技戰術水平發揮出來，沒有這個前提就不能成為王者。而有些球隊，從教練員到運動員都沒有一個強有力的領袖人物出現，用自己的性格和氣質來影響這支隊伍。它就差了這麼一點。

事後，我問宏遠俱樂部董事長陳海濤當時他坐在球隊席上的感受怎樣，他回答說“翻江倒海”，生動地描述出當時的心境。這和我在國家隊坐席上的感覺一模一樣。

2004～2005賽季是成功的，有網友評論說：“民族的CBA的第二個巔峰已經拉開了大幕。”《中國體育報》在年終專稿中指出：“全國男子籃球聯賽（CBA）的改革最為引人注目，經過重組和重新包裝後推出的CBA聯賽面貌煥然一新。新賽季的CBA節奏快了，新人多了，比賽更激烈，更富懸念，展現了良好的發展態勢。”

也正是在那個時候中國足球的問題集中爆發了。這一上一下，中國籃球職業聯賽終於開始得到更多關注了。到我離任時CBA聯賽已擁有*、安踏、戴夢得、UPS、天梭表、柒牌男裝等多家著名企業贊助商，CBA的品牌價值正在凸顯出來。

但是，在2004～2005賽季，我們的商務開發情況並不令人滿意，CBA聯賽還得勒緊腰帶過日子。

廣東宏遠隊獲得04…05賽季總冠軍，朱芳雨高舉至尊鼎歡呼慶祝

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品牌打造：形象內涵一個都不能少（1）

2004年7月，經過中籃公司的精心準備，籃協開始進行聯賽公關公司和執行公司的招標工作。當時有很多企業前來應標。其中包括八方環球、實力媒體、梅隴公司、拓亞公司、前銳公司等。這些公司是國內在媒體運營、公關、諮詢服務等方面都表現非常出色的公司，具有一定的國際背景。在招標會上，他們從聯賽的品牌塑造、運營理念、媒體服務、球迷服務、贊助商服務、危機公關、公益計劃、內部關係、外部環境、執行力等多個角度闡述了自己的觀點，表達了他們為CBA聯賽提供服務的願望。

說實話，那時我對品牌幾乎沒有多少概念，