著相同的軌跡運動。隨後它們便分道揚鑣，直到1　9　9　5年

普強公司被收購時它的股票價格與雅培公司相比下跌了6倍多。請見

圖8　。　2。

與聯邦國民抵押協會和雅培公司一樣，所有實現跨越的公司在歷經從積蓄到

突破的階段時都能有效地對付華爾街，並沒有看到兩者之間有什麼矛盾。它們只

是專注於積累成果，常常採用低調許諾和超值兌現的辦法。當成果一點點被積累

起來的時候—就如同飛輪積累動量的過程一樣—投資團體就會爆發出一種極大

的熱情。

“飛輪效應”

所有實現跨越的公司都明白這個簡單的道理：巨大的動力依賴於不斷的改進

和成果的取得。針對那些有形成就—開始時呈遞增趨勢—再進一步說明這些步驟

如何適應總體觀念的實施環境。當你做事的方式可以使人們看得到並且感覺得到

動量在積累時，人們就會懷著極大的興趣站在你身邊支援你。我們把這稱為“飛

輪效應”，它不僅適用於外部投資者還適用於內部的組成群體。

下面我要告訴你一個發生在調查中的故事。當我們的研究工作進入到一個十

分關鍵的階段時，調研小組的成員們差點要造反了。他們把採訪筆錄往桌上一扔，

問道：“我們必須不斷重複地問那個愚蠢的問題嗎？”

。txtsk。

“什麼樣的愚蠢問題？”我問道。

“關於承諾、結盟以及人們如何管理變革的問題。”

“那不是一個愚蠢的問題，”我回答說，“這是一個很重要的問題。”

“好吧，”一個成員說道，“許多負責轉變的主管，他們認為這是一個愚蠢的

問題。一些人甚至不理解這個問題！”

“不，我們還需要繼續問相同的問題，”我說道，“我們需要在整個採訪過程

中保持前後一致。此外，更有意思的是他們還不理解這個問題。所以，我們要繼

續探索下去。我們需要了解他們是如何克服對變革的抵制情緒的，又是如何使人

們產生興趣並支援他們的。”

我認為試圖獲得每一個人的支援—用行話來說就是“建立聯盟”—這是主管

人員在公司從優秀向卓越轉變時所面臨的最大挑戰之一。畢竟，幾乎每一位