裡有一個很相似的點，都是希望以牧草或飼料為基點，打通上下游產業鏈。形成種植業（飼料原料）-飼料-養殖業-食品及乳業這樣相對完成的產業體系。

不同的點可能是新希望全產業鏈經營的目的是控制成本……

想到這，郭陽死去的記憶開始復燃。

他想起大四時找工作的經歷，那時他就曾接觸過新希望。

只能說新希望集團在成本管理方面確實很先進，尤其是人力成本控制。

員工工資普遍較低，費用控制得極為嚴格。

這也是新希望在利潤微薄的飼料行業取得巨大成功的原因。

郭陽從桌上拿起一份報紙。

上面還印載著讓新希望集團引以為榮的一件事：下屬一個子公司全體職工的工資總支出還不如同時期競爭對手正大集團子公司老總的一個月工資。

新希望集團最終靠著低成本將正大集團戰勝了。

近年來，也許是看到迪康集團丶華晨集團等的橫空出世，快速成長。

曾經的華夏首富感覺到了失落和巨大的壓力，於是對資本運作產生了極大的興趣。

對資本運作，劉董事長曾有這麼一句話：「搞飼料，七八千人，一年利潤2個億；搞地產，七八十人，一年利潤2個人；搞資本運作，七八個人，一年利潤2個億。」

新希望集團對資本運作的鐘愛可見一斑。

論資金實力，郭陽自問現在能調動的資金並不差於新希望多少。

差距主要是在資產規模丶市場份額丶營銷渠道丶生產裝置丶人才體系等方面。

那麼苜禾農牧要學習新希望，加入這一攤亂局嗎？

也許再這樣慢條斯理的去佈局，下游市場早就被瓜分完了。

郭陽在辦公室來回踱步思考，一會兒坐下，一會兒又愣在窗前看雪。

這時他忽然想來支菸。

摸了摸口袋，才想起這副身體並沒有抽菸的習慣。

不由嘆息道：「果然苜禾農牧和新希望很像啊，濃濃的家長制作風。」

「凡事老闆一竿子插到底，員工一竿子桶到天。」

「苜禾的許多重要人事調配和業務決策基本也是我一人說了算。」

即使郭陽沒有系統的學過管理，他也知道這樣的管理方式是有很大問題的。

公司的組織機構和相應職能形同虛設，既挫傷下級員工的積極性，又帶來了不小的決策風險。

想到這，郭陽也漸漸有了思路。

如果以20年後的角度來看，新希望集團依然資本雄厚，甚至還先後進入了房地產丶化工丶金融丶乳業丶鋼鐵丶燃氣等行業。

雖然眼花繚亂，但卻沒有幾個有名氣的。

化工只是略有盈利，地產在業界反應平平，鋼鐵則是前途未卜，金融狀況在集團未參與的前提下稍好。

而在奶業領域，依然是二三線品牌。

思索良久，郭陽才漸漸的有了決定。

強與大是辯證的，強而不大，早晚會處於相對弱勢，終會被大者吃掉；大而不強，遲早會被髮展中的強者趕上，規模不等於競爭力。

更多的資本運作意味著資源分散，其中也蘊藏著巨大風險，而且併購過後的企業整合才是最大的難點。

苜禾農牧沒有那個管理能力，也不能保證能先做大再做強。

未來乳業的競爭是殘酷的。

反而不如一點一點的培養自己的人才體系丶管理團隊丶營銷渠道丶企業文化。

先做強，再做大。

但這也並不意味著完全墨守成規，必要的併購也是不可或缺的。

郭陽叫來了自己的助理，是公司新近招聘的