1　9　7　3年，公司出現了歷史上的第一次虧損。這個事例形成了另一

個典型的案例：一旦面臨嚴峻的競爭現實，受壟斷保護的公司便將解體。

幸運的是，一個第5級經理人弗雷德·艾倫接管了公司，提出了嚴厲的問題，

從而使大家深入思考皮特尼公司在世界上的地位。皮特尼公司沒有把自己看成

“郵資收費”公司，而是找到了自己能成為一流公司的定位，即在更廣泛的“通

訊”理念指導下，服務於公司的密室。公司同時看到高階辦公用品，如高科技傳

真機和專用影印機，恰好成為利潤推動力，便建立了廣泛的銷售服務網路。

艾倫和他的接班人喬治·哈維建立了一個規範的多元化經營模式，例如，皮

特尼公司最終獲得大公司高利潤、高科技傳真機市場的4　5　％。哈維開始系統地

投資新技術新產品，如能夠蓋戳併傳送信件的模範（P　a　r　a　g　o　n）郵件處理機。

8　0年代晚期，皮特尼公司總收入的一半來自於過去4年裡新開發的產品。後來，

皮特尼公司率先將辦公用品與網際網路連線，開闢了另一條規範的多元化經營的道

路。關鍵的一點在於，進行多元化經營和創新的每一步都沒超出三環理論的範疇。

從頒佈專利使用許可到1　9　7　3年這段最艱難的時期，皮特尼·鮑斯公司在

這段時期衰退7　7　％。此後，公司便反敗為勝，1　9　9　9年初上升到超過市場11

倍多。從1　9　7　3年到2　0　0　0年，皮特尼·鮑斯公司的業績超過了可口可樂、3　M、

強生、默克、摩托羅拉、寶潔、惠普和迪斯尼公司，甚至超過了通用電氣。你能

想像一個公司從壟斷的保護中崛起，並取得今天如此的成就嗎？美國電報電話公

司不能，施樂公司不能，甚至I　B　M也不能。

皮特尼·鮑斯公司的案例解釋了一個公司缺乏與三環理論一致的訓練有素的

文化規範時會發生的情況，同時也說明了相反的情況。

實現跨越的公司完全徹底遵循這樣一條原則：與刺蝟理念不一致的，我們就

不用。我們不會涉足無關行業，不會做無關的兼併。只要不合適，