前進。這樣做並不一定能保證你成為一個羽翼豐滿的

第5級經理人，但它為你指出了一個看得見的出發點。我們說不清具有這種潛力

的人佔多大百分比，也不知道有多少人能釋放這一潛能。甚至那些發現第5級經

理人理念的研究小組成員也不清楚自己是否能成功地變為第5級經理人。但是，

我們所有致力於這項研究的人都深受這一理念的影響和啟發。達爾文·史密斯、

科爾曼·莫克勒、艾倫·沃茲爾和其他我們所知道的第5級經理人都成了我們的

榜樣，值得我們去效仿。不管我們是否真的能成為第5級經理人，但是這一努力

是值得的。因為正如那些關於什麼是人類身上最好的品質的基本真理一樣，當我

們得以窺見那條真理時，我們的生活以及我們所接觸的事物都會因為這一努力而

變得更好。

小結

要點

*在轉變的關鍵時期，每個實現跨越的公司都擁有第5級經理人。

*“第5級經理人”，指的是在經理人能力的5層體系中，位於最高層的經理

人。第5級經理人體現了一個自相矛盾的混合體：謙遜的個性和堅定的意志。他

們個個都有雄心壯志，但他們把公司的，而非他們自己的利益放在第一位。

*第5級經理人培養接班人，為公司以後取得更大的成功做好鋪墊，而以自

我為中心的第4級經理人物色的接班人卻導致公司的失敗。

*　第5級經理人表現出一種令人折服的謙虛。他們都不愛拋頭露面，保持低

調。相反，2　/　3對照公司的領導都有很強的自我意識，導致了公司的毀滅或持續

平庸。

*第5級經理人的領導並不等同於“公僕式的領導”。他們都被創造可持續業

績的內在需要所驅動和感染。為了使公司走向卓越，他們有決心做任何事，不管

這些決定有多麼重大，多麼困難。

*第5級經理人表現出一種工人式的勤勞—比起表演的馬，他們更像拉犁的

。txtsk。

馬。

*第5級經理人朝窗外看，把成功歸於別的因素，而非他們自己。當業績不

佳時，他們看著鏡子裡，責備自己，承擔所有的責任。而對照公司的執行長

們則相反—成功時他們看著鏡子里居功自傲，業績不佳時則向窗外看，埋怨別人。

*在近代史上最具破壞性的一種潮流就是選擇令人目眩神迷的名人做首席執

行官，而不選擇第5級經理人（這在董事會中尤為常見）。

*我相信具有潛力的第5級經理人就在我們周圍，只要我們懂得如何尋找，

很多人都具有成為第5級經理人的潛力。

意外發現

*從公司外請進來的被奉若神明的名人領導與實現從優秀到卓越的過程呈負

相關。11家實現跨越的公司中，有1　0家的執行長是從公司內部提拔的。對

照公司向外部求援的次數，是實現跨越的公司的6倍還要多

*第5級經理人將他們的成功大部分歸結為運氣，而不是個人的卓越能力。

*在研究中，我們並未刻意尋找第5級經理人或類似的東西，但是資料卻勢

不可擋，極具說服力。這一理念是一個經驗性的，而非意識形態性的發現。

。txtsk。

1。4　先人後事

“有時候我們無法等待某個人。現在，你要麼在車上，要