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6在製造系統方面存在問題讓製造工程師一直待在開發專案裡，直到系統能夠妥善執行下一個專案得不到製造工程師，問題重複出現以多套方案為基礎的並行工程，實施人員從工廠到開發團隊的輪換書包　網　。　想看書來

從精益製造中學習（2）

對上述列表的一些詳細解釋：

1�重組需要開發人員學習新工作的特殊性。更重要的是，這使得他們必須要重新瞭解溝通的渠道，瞭解如何與整個系統相融合，並重新建立一個工作的流程（這往往和官方檔案規定的流程有出入）。剛重組後的一段時間裡，大家甚至不知道該和誰交流。（當然，變革有時是需要的，但傳統的方式高估了其益處，卻低估了其成本，原因在於他們並沒有認識到變革對知識流的干擾有多大。）

2�增加更多的開發人員到一個團隊中，通常會使進展更緩慢，因為新的開發人員需要一定時間才能快速、有效地融入團隊的交流和溝通中。

3�透過干擾別人能夠獲得更快的回應？對於干擾者來說是如此，但對於被幹擾者，回應會變得更慢。因為放下一個工作去做另一個工作，將會降低效率。工作負荷的波動和對快速反應的需求（如未經計劃地在不同活動之間轉換、重新確定優先次序等）會給組織和個人帶來干擾。物料在錯誤的地方擱置起來，靈感和資料丟失了，更會導致大家憤怒和疲憊。

4�給已經超負荷的開發人員增加更多工作，意味著更多的工作將會落後。

5�不定期地增加專案，會導致工作環境的波動。上次工作中用的知識在這個專案中失效了，於是工作人員不得不追尋新的知識、變更優先次序、超負荷運轉，並花費更多的時間來追趕進度。整個專案的產出下降；而且，因為落後於競爭對手，會有更多的增加專案的需求出現，專案的需求還會進一步上升。

6�產品正式釋出投產後，製造工程師仍一直留在開發專案裡，意味著他們無法參加到下一個專案中。　這樣，下一個專案由於缺少製造工程師的支援，可能也會遭受相似的損失。

散亂失序效應往往是個死結，是使事情變得越來越糟糕的惡性迴圈。當由於組織混亂而造成“事情落後於預期”時，開發人員需要花更多的時間“救火”，回應其他人的資訊需求，自己還要尋找資訊，往往打擾其他開發人員採取行動。所有的事情都變得一團糟。既然沒有什麼事情能按計劃進行，高階經理們就努力用各種手段企圖控制局面，如重組，施加強制的規則，要求更多的彙報、任務以及對問題立即做出解釋等。因為沒有什麼事能夠維持較長時間的穩定，能得出實際結果，所以大家不得不花更多時間去嘗試各種各樣的方法，以使得事情看起來好一些——做更多的詳細彙報，以產生更多的想法去解決問題。最糟糕的是，那些在混亂的環境裡成功的人自然而然地被提升到權力的高位。在這些位置上，他們同樣會將他們的成功模式推廣開來，這樣一來，公司就會越加散亂。

由此引起的問題是，喪失了開發人員和公司成功之間的微妙互動。大多數獨立的工程任務相對而言是直線型的。任何一位具有工程資質的工程師，都能閱讀一本書（或者一張權衡曲線圖表）並照著做。但對於一個新人來說，他可能並不瞭解整個系統中微妙的人員與技術互動，因此對它們的整合也難有建樹。舉例來說，阿布拉姆斯—M1坦克設計團隊的成員們告訴我，專案團隊中只有兩名成員曾經參與過坦克設計。毫無疑問，阿布拉姆斯坦克的每個子系統都是一個技術上的奇蹟，它是世界上速度最快、武器裝備最好並能讓敵人喪命的坦克。但作為一個系統而言，它則問題重重：過於笨重，以至於不能輕鬆操控；經常發生故障，維修成本非常高；還有令人難以置信的高油耗水平。